变革管理的缺陷

by AMT 流程管理研究小组/编译

ERP失败的故事，我们并不陌生。有一个形象的说法，“IT的黑洞”。但我们没有读到过变革管理失败的案例。公司的领导对这方面的内容应该很感兴趣，因为他们经常对变革管理所知不多。

在企业管理领域，变革管理是一个重要的发展，但是，并没有获得真正的收益。变革管理有文化和结构方面的缺陷，这产生了负面的后果，如更多的冷嘲热讽、阻力、从上到下的实施。

变革管理的主要缺陷，来自于变革管理的人员组织方式。

常见的变革管理的人员组织，是由一系列的团队组成。通常，变革的努力来自几个方面：领导小组、指导委员会、执行小组。领导小组由公司各主要部门的高层领导组成，主要作用是提供对变革的支持。他们要启动变革、支持变革、提供资金。他们并不参与变革流程的日常设计工作，只需对结构进行审查、批准即可。指导委员会由各层次和业务领域的代表组成。他们的作用是对变革过程的日常管理。执行小组也是跨部门和层次的。他们的职能是设计变革的细节，设计新的组织结构，重新设计主要的规程。

这样的组织方式，通过公司原有的人员和结构来管理和推动变革的过程。这种改进的组织，减少了组织的层次，通过跨部门的小组，来减少在原有组织中进行变革的阻力。因此，这种人员组织方式，成立变革进行的平台。

这样的组织方式的善良期望，是要克服变革的阻力。因为这样的组织方式包含了主要的决策人员和公司各种力量的代表。各种想法，都能迅速地在小组内部进行讨论并采纳，而不需要在当前的公司内部进行费时的讨论。应该让小组包含公司中最好的和最聪明的。这样的团队结构将使得公司中的其它人觉得，这样的团队代表了他们的利益。这种组织方式打破了公司的科层结构，提供了高质量的项目组织的解决方案。确实，跨业务块、跨组织层次的团队组成，要比某一特定的部门进行这种变革工作有力的多。

这种平行组织的核心是，变革最好由选出来的一些人员，也就是三个小组的成员，进行管理。在有些顾问的支持下，他们的职责是发现需要进行的变革，寻找解决方案，使得这些流程能获得员工的支持。很多时候，人们认为这种组织方式会保证使得变革能得到内部员工的支持。原因似乎是显然的。首先，组员跨业务线和层级，使得员工相信这些人代表了他们的想法和利益。其次，因为这三个小组由公司内有威望的人组成，剩下的员工会理所当然地接受他们的看法。最后，这些团队成员将会极力推动新流程在公司内部的实行，来确保变革在公司内的顺利实行。

虽然开始时具有革命性的效果，但对今天的员工和不断变化的环境来说，变革管理已经不再是全部。它有一些正面的东西，如提高了合作程度，但与此同时，它也有一些负面的后果，如员工的更多的反感，从上到下执行时的阻力。

这些因素是有破坏性的，而且还只是更大的破坏因素的部分苗头。主要是五个方面：

1. 用少数人的意见代表多数人的意见。很显然，对于那些没有征求自己看法的变革，人们总是持负面看法。关于可能的变化，会产生很多的谣言。对变革过程的过少参与，变革小组同公司其它员工的过少沟通，都导致实施变革时缺少公司员工对方案的极为重要的支持。三个小组中包含了最好和最聪明的领导和员工，使得很多人相信，员工总是顺从他们已有的决定。由于员工觉得自己的意见或看法没有得到尊重，他们很可能会对方案冷嘲热讽。

2. 使领导和公司员工有隔离感。其次，将领导和员工分离开。不是领导和员工一起来共同工作，发挥大家的智慧来解决问题，而是由部分人关起门来相对独立地决定。即使平行组织努力减少官僚色彩，它的结构也已经向所有人表明，层级的官僚机构仍然存在。而随着时间的推移，这三个团队也变成另一层次的管理阶层，将他们自己和员工隔离开来。虽然三个小组中的人“觉得”自己是在“参与”。下面的情况表明了将领导和员工互相分开带来的常见的问题。变革小组的成员努力地工作，提出一系列的建议。然后努力地工作，准备向指导委员会进行汇报。指导委员会对变革小组的工作提出很多问题。每个人都抱着一种戒备心理。指导委员会的成员感觉自己提出的问题是理所当然的，是在行使自己的权利，而变革小组的人则认为，指导委员会的成员已经有了问题的答案。变革小组的人努力向指导委员会提供指导委员会想要的答案，与此同时，实际上还是坚持原来自己变革小组达成的想法。于是，指导委员会要求下一次汇报，而且对变革小组极具防卫性的做法很不理解。几经反复后，达成共识，由指导委员会的成员和领导小组一起来对变革方案进行评估。将公司领导作为拉拉队长的角色，是很大的缺陷。如果作为这种角色，公司领导将很难向变革小组提供有价值的知识、专家经验，而这实际上是变革管理三个小组组成的初衷。他们只是在批准方案时，才会对方案做出实质性的贡献。所以，不奇怪，他们经常对变革小组的辛勤工作视而不见，当头泼冷水，提出很多批评和建议。实际上，为了更好地发挥领导的作用，领导应该参与变革方案产生的过程。

3. 将重组或重新设计同实施分离开来。这是一个严重的错误。一个团队负责做出方案，而另一个团队则作为实施和推动的人员。由于实施人员没有参与方案的制定，他们通常对方案持排斥态度。有时，他们会在方案制定时，就已经在筹划如何破坏这些计划。计划完成后，负责方案的团队将召集实施团队的成员，给予他们指导。如果这两个团队以这种方式工作，他们很少能在指定的时间内完成工作计划。

4. 采用了三层小组的方式，但没有利用好它固有的价值。当三层小组成为变革过程的一部分时，人们经常会有一个重大的疏忽。采用了这样的结构，但却没能取得预期的益处。这是一个古老的问题，采用了新的技术或工具，却没能理解它隐含的原理。五大咨询会计师事务所就是一个例子。在八十和九十年代，他们招聘了一大批变革管理的顾问，造就了这样的小组。由于这种组织方式在很多知名企业变革中获得了成功，五大就开始拷贝他们的组织方式。但是，这种方法没有重视员工的充分参与，而这恰恰是变革过程的基础。随着时间的发展，这导致了三层小组的模式和变革管理的误用。随着三层小组的互相质疑，顾问成为这种结构下的团队的主导者，而不再是原来的推动者的角色。变革小组的作用，从主导变革的过程蜕化成为公司领导意图的揣摩者。

5. 变革的方案形成与具体实施优先于文化变革。一旦采取了这种变革的组织方式，组织文化的迁移的重要性就逐渐淡化，最终完全消失，而对变革的推动和实施则成为重点。有很多这样的例子，变革的本来目的是为了建立新的员工工作关系或提高客户服务水平，而实际上完全忽视了变革的文化因素。人们很快发现新的组织结构中，新岗位的设计是为了增强相互协作，崇尚团队精神，提高客户服务水平，然而原来的官僚作风和文化却依然存在。举一个电话公司的例子。变革管理的指导委员会进行了聪明的设计，以客户为基础进行公司设计。原来的层级组织模式，为复合式的业务团队代替。不论是高层领导还是指导委员会，都认为自己在笨重的公司管理方面上有了新突破。

但公司变的瘫痪了。为什么？历时一年，变革小组关起门来进行方案设计。虽然他们也积极地征询意见，但不是所有的部门和所有层次的员工都感觉参与了这样的变革设计。当方案正式推广时，有很多谣言，人们都负面地对待这些变革。这使得公司瘫痪了。因此，变革管理本身需要革新。无论是概念还是应用，变革管理都有些问题，它产生了对变革的冷嘲热讽和阻碍，而不是支持变革。

一个制造性企业的CEO曾问，如何优化企业供应链。经过实地调查，他们认为现状正处于崩溃的边缘。他们曾极力用三层小组的方式来把流程方案真正地应用起来。而他们得到的支持很少。后来，他们意识到：需要调整方向。他们需要将更多的人吸引到变革中来。在几个月内，他们动员了超过600名员工参与到供应链变革中，这可超过一半的公司员工数。还动员这些员工参与到大型的会议中，有各层次的员工、客户、供应商、承包人，都参与到这样的会议中。为了避免“雷声大雨点小”，他们首先制定了沟通和培训的战略，向人们解释变革的方向。其次，他们把日常的供应链运作作为开始点。他们仔细地将原来的工作同当前联系起来。到实施新规程的时候，他们把供应链优化的工作建立在日常的工作上。这种将各层次上的大量员工参与到变革过程中来的做法，获得了大家的认同和理解，避免了员工不感兴趣。通过召开大量的会议，有600余人参与，确立了迎接新市场挑战的战略方向，同时，形成了大量团结的员工，大家承诺将这样的战略变为现实。

很多公司领导人都承认，他们的变革努力没能成功，并不是因为他们的战略错误，而是得不到公司内部对所需变革的充分支持。他们认识不到，他们采用的变革组织方式是问题的根源，因为，这种方式脱离了群众。