AMTeam.org: 总有潮起，总有潮落

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2001/12/17

图1 管理理论与学说，总有潮起，总有潮落

以前曾听人说“全面质量管理”（TQM）过时了，后来又听说“业务流程重组”也过时了，于是找出以前的资料，想看个究竟，到底什么叫“过时”了。

手头发现两组数据和一组言论：

第一组数据，讲迈克尔·哈默的书卖的特别好。迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮1993年出版的著作《公司重组：企业革命的宣言》，曾在连续6个月内被《纽约时报》列为非小说类的头号畅销书，并在出版的当年（1993年）被译成14种不同语言的版本向世界各国传播。1年半之后己售出170万册，其中75万册是在美国卖出的，25万册则在日本售出。

第二组数据，讲推行BPR的公司特别多。1994年初CSC Index顾问公司调查抽取了一个由621家公司组成的样本，这些企业都是北美和欧洲最具实力的企业。调查结果表明，在497家美国公司中有69％、在124家欧洲企业中有75％都推行一项或多项不同的BPR工程；在余下的企业中，有多数已将BPR工程排进了企业的议事日程。

一组言论，讲对BPR的反思特别多。尽管业务流程重组形成了世界性的浪潮，但是很多的重组实际上使企业运营更为恶化。它们引发了困惑、拖延、怨恨和混乱，重组也在中层管理人员中引起强烈反弹。所以，哈默在《华尔街日报》的一次访谈中承认了自己的错误，钱皮在Across the Board杂志的一篇文章中道了歉，另一位参与创建“重组”的达文波特则为Fast Company杂志创刊号撰写了一篇带有忏悔意味的封面文章。回顾再造曾有的繁荣时，达文波特指出：“被市场所接受的管理见解是那些能与时代精神共鸣的见解。像我和哈默这样把一些东西朝一面墙摔过去，有些粘住了，有些则没有。”

两厢对比，如果拿BPR后来的这番发展与它发展最盛的时候去比较，似乎是“今不如昔”了。

然而，手头又有两个发现。

一是哈默好象没有被吓倒。他又提出了“流程企业”（Process Enterprise）的理念，继续探索着流程变革的更系统的方法与道路。

二是发现，BPR的变故也是“塞翁失马，焉知非福”。正是因为这些变故，反而激发了业务流程重组的“关键成功因素（Key Success Factors，简称KSF）”变成为一个重要的研究领域。比如提到比较频繁的一些KSF：企业的战略引导（Company Strategic Direction）、可以量度的重组目标（Measurable Objectives）、业务流程重组是一个过程（Business Process Reengineering is a Process）、重组的一致性优先于完善性（Consistency Is More Important Than Perfection in Approach）等等。

本周AMT专题编发的文章，是来自国外的BPR研究信息。读下来，感到文中的观点透着不少的新鲜气息。

所以，也许说“过时”也行，说“不过时”也没错，或许，“业务流程重组是否过时”的提法本身就有问题？

潮起潮落，一种管理理念与方法，当时的提出自有它的背景，一旦遭到抵制也必然有其现实的原因，而多少年后，人们又需要用它来激励自己大步前行，也说不定。

或许，“管理的丛林”就是一个无所谓过时的世界。可以是老树虬枝盘垣，也可以有新苗展露头角；你尽可以在伞盖下休憩，可以往柳梢头徜徉——争什么呢，舒服最好。