[CKO] 国外知识型企业的管理模式：人才资源管理

为了实现对人才资源的有效管理,国外知识型企业通常将企业内部的人才资源按照其对知识的生成、交流、应用所起的不同作用分为5类：

（1）知识生产者或构思者：能通过对市场、产品、知识的分析，提出新产品、新工艺、新服务的构思，即对知识商品化的可能性进行构思。

（2）知识商品化的倡导者：能够确认新知识或新构思，能够提出并推动新产品、新工艺、新服务的实现。

（3）知识商品化的领导者：有能力策划、协调在知识商品化过程中涉及的各项具体活动及人员，以顺利完成知识的商品化。

（4）知识分析者：他们主要完成对影响企业内外环境的信息和知识的收集、整理、分析和传播，促进知识的交流和更新。

（5）幕后保护人：能够指导前4种关键人物中的缺乏经验者，在幕后保护、支持知识的创新、应用，给予遭到挫折的前四种关键人物以支持，甚至不惜提供“非法”的计划外经费支持员工在企业内部个人创业。

知识型企业的人才资源管理重点是放在这5类关键人才上。

创新知识得到其他员工的响应或被知识商品化倡导者所确认，他就有权组织一些员工实现其设想，并从中获得相应的报酬和奖励。如果该员工缺乏组织才能，企业就应提供有影响的管理人员给予帮助，或者有其他具有管理才能的知识商品化领导者组织开发，但是首先提出这种创新知识或构思的员工，或在创新开发中提供关键知识帮助的员工都有权从这种开发活动的收益中获得一定的报酬，以此来激励员工积极奉献自己头脑中的隐性知识。

国外知识型企业在激励员工创新方面，不仅给一流的人才提供一流的工作、生活环境，而且还在企业的产权分配方面加以考虑，将企业关键人物和企业的发展前景紧密结合，共担风险，分享利益。这样才能使具有创新才能的员工将企业看成是自己的企业，全心全意投入精力。并且在必要时还允许员工在企业内部进行个人创新，即员工可以在一定时间内，动用企业的资源进行个人创新活动。一旦创新成功，该成果归员工所有，但是员工必须以企业的统一品牌进行商品化生产，并由企业提供资金、人员、物资等方面的支持，由企业和员工共同分享知识创新所带来的好处。如，美国3M公司的组织设计就是特意鼓励员工发挥创新精神。一旦他们自主创新成功后，他们就可以在3M的品牌下经营自己的事业。

CKO的能力与特点

CKO的工作要求其拥有两方面的能力。首先，CKO应该是位技术专家。CKO必须了解哪些技术有助于知识的获取、储存、利用和共享。早期CKO工作研究表明，CKO的第一步工作经常都是以IT为基础的，例如创建知识目录、发展知识共享组件、建设公司内部网络等。而再造知识密集型管理与业务流程通常也需要开发知识共享信息应用系统，如记录经验和观点的组件、同步自动更新的数据库。CKO还经常是公司IT项目的实际负责人，即使不是如此，他们一般也要经常与CIO或IS经理合作共事。因此，CKO必须对技术有足够的了解，他必须能够理解知识管理对技术的要求，并能判断哪些技术是有效的；他必须能够识别采用新技术存在的机会和威胁以及清楚该在何时采用新技术。

其次，CKO还是战略专家。要实现有效的知识管理仅仅拥有合适的软硬件系统是不够的。它要求公司领导层把集体知识开发、共享和创新视为竞争优势的支柱，对包括信息在内的所有知识资源进行综合决策，实施全面管理。由于CKO工作的对象都不直属于CKO，CKO实际上是在一张平行的工作网上开展知识管理工作。CKO只能以他们的影响力、说服力和演示证明等手段取得他人信任。他们经常要花费大量时间先逐一说服公司管理人员，使之相信个人或某些地方可能存在的知识差距以及由此产生的危险和机会，然后再有针对性地制定知识管理计划。

一些学者观察到，对IT的投资与商业表现和知识管理之间并没有直接的关联。例如麻省理工斯隆管理学院的Erik Brgnjolfsson教授就说道："投资到同样系统上的同样数量的资金，会给某个公司带来可观利益，给另外一家公司却只带来厚厚一叠昂贵的报告"。施乐太平洋公司研究中心对美国近20年的技术投资进行研究后指出，最近20年，美国工业界在技术上的投入超过了10000亿美元，但最终这些巨额的投入在对知识工人的工作效率和能力的改进方面却收效甚微。这种失败原因在于对"知识生产途径的结构性的无知"。

在德尔福集团1998年2月2日召开的知识管理人员研讨会上，与会知识主管一致认为：知识管理工作"20是技术成分，80是文化成分"。换言之，CKO作为环境营造者的角色较之技术专家角色要重要得多。与技术要求不同，在这方面需要更多的是"软"能力，即要创造一种能够激发、增加、并方便员工无论是计划性还是机会性沟通交流的环境。在这种环境里员工可以轻松地进行知识交流、知识共享和知识创新。例如把分属不同职能部门、平时极少接触但各自都掌握着目标顾客的重要信息的员工集结起来，通过会议、团体活动等方式进行知识交流。

环境专家的工作包括几个涵义，其中包括空间设计，如办公室和休息场所的设计，建立和布置学习中心，还意味着重新设计绩效衡量和经理评估体制，甚至包括改进公司管理层对CKO自身业绩评估的尺度。但更根本的，作为一个环境专家意味着要把公司所有管理培训计划和组织发展行为都紧密地与知识管理结合起来，要在这些活动中更加重视提高公司的知识创造能力。

接受研究的CKO大都富于企业家的创新精神，他们对促进业务的发展和创造性的发挥感到兴奋，许多CKO都认识到担任一个全新职位存在的个人风险，但他们似乎更喜欢冒险事业，不少CKO都把自己视为开创一种新活动和培养一种新能力的建设者。CKO在一定程度上是个战略家，能够明白利用知识管理进行组织改革的含义，他不仅能考虑做事的新方法，而且注意其实现的结果。简言之，CKO的动力来源于想要有所作为的愿望和坚持不懈的决心。CKO还是顾问，他们能够孕育和提出新思想，他们善于倾听他人建议，如果意见合理并符合公司的知识远景则应支持它们。没有合乎实际的建议和计划，知识管理只是纸上谈兵。因此，正如经典咨询理论所指出的，一项宝贵的技能就是使新思想同管理者自己的经营需要相匹配。

迄今为止，任命的CKO背景差别非常大，一般人都是首次担任CKO职位，在此之前他们都有着丰富的职业背景，平均担任过其他3-4个职位；他们一般都对现在服务的组织比较熟悉，在当前组织工作的平均年数是9年；一般都在该组织中有过成功的记录，已经树立了良好形象和赢得了广泛信任。换言之，丰富的职业背景和在组织内的威信是CKO成功的两个有利条件。

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由于CKO是一个全新的工作职位，一般意义上的工作说明书根本不存在，不同企业对他们的具体要求不尽相同，因此CKO首先必胛约褐贫ㄒ桓鋈粘贪才牛ǔＲ讶绾翁岣咦橹焖傺暗哪芰悸窃谀凇?lt;o:p>

CKO大都是CEO直接任命的，但CEO任命CKO更多地是凭直觉而不是严密的逻辑分析。CKO必须善于发现和发掘CEO并未明白表示的但事实上坚信知识管理重要性的远见。CEO一方面思维大胆超前，另一方面，缺乏对具体细节的详细考虑。CKO必须能够看到CEO的蓝图，同时又必须能提出切实可行的运作方法。第一代CKO的主要任务是传播、倡导和组织实施知识管理规划。他必须宣传知识具有的独特价值，他不仅要在公司层推销知识管理的理念，还要掌握如何才能在基层和地方公司推行知识管理的概念。

因此，CKO要花大量的时间在公司内"四处走动"。CKO要与组织内的四种人打交道：第一是知识拥护者。这些人对特定的知识管理概念或计划感兴趣，已经认同知识管理可以帮助提高他们的能力，并愿意接受新观念、尝试新事物。他们是知识管理的群众基础。第二种人是知识管理的支持者。这些人只能在公司高级管理层中寻找，他们必须热情于知识管理，曾经公开声明过认同知识管理的概念，关键时刻他们能够用实际行动支持甚至投身于知识管理活动。他们是知识管理的中坚力量。第三是知识协作者。CKO发起的任何一项知识管理活动，都不是他独立能够完成的，他必须与公司其他高层人员合作，如人力资源专家、信息系统经理或CIO等。他们是知识管理必不可少的合作伙伴。最后是知识怀疑者。有些管理人员可能对知识管理和CKO的任命持敌对态度，他们怀疑知识管理是否真正有效，对知识和管理活动他们或者反对或消极对待。

CKO的一个重要角色是充当组织的"设计师"。他们通常是知识目录、知识基础设施、知识密集型业务与管理程序、知识交流机制、知识共享空间和知识保护政策的"设计者"。CKO的大部分设计开始时都是概念性的。通常他们先说服那些热衷于参与知识管理的员工（拥护者）接受一个设想，然后从不断深入的知识管理实践中获取经验，注入新思想，在动态中调整计划，并从相关协作者处获取必要的帮助。这时CKO事实上是提供咨询服务。

但仍然有大量工作可能需要CKO亲自负责。由IBM全球服务咨询公司实施的一项调查表明，现今任命的大多数CKO认为早期知识管理的重点是显性知识的获取、编制、储存、保护和共享等领域，因为这些领域通常已经得到潜在知识拥护者和支持者的认可。但他们同时认为，那些为开发利用的隐性知识更有价值，更具潜力，因此他们更关心隐性知识的管理。同时鼓励和创造各种便利条件增加员工非计划性交流的机会。因为CKO们认为，面对面的交流才有助于隐性知识的传播。在许多企业中，他们是企业内部网络和电视会议及相关组件的积极倡导者和实际建设者。这些基础设施的建设极大地便利了全公司范围的和基于团队的信息沟通，并且降低了知识管理的费用。因此，公司整体全面广泛的知识管理通常需要一个不属于任何职能部门的高层经理（如CKO）负责。一个典型的知识管理结构图如下所示：