管理软件营销四诀

管理软件营销四诀

2001年4月19日，用友上市后的第二天，王文京在北京国际俱乐部饭店的用友软件A股发行推介会上深情路演：“目前，用友的软件产品已经逐步从财务软件向全面管理软件升级，业务模式也逐步从软件产品提供商向解决方案、软件产品和应用服务提供商升级。”这代表了当前众多财务软件“列强”的心声。

　　由于管理软件首先是在传播一种先进的管理思想，要求有更完备的咨询、支持和服务

。各财务软件厂商产品转型之后，问题接踵而来：竞标成功要什么样的营销流程来保证？如何调整销售模式？如何提升销售人员素质？而又如何与客户进行有效的互动和交流？

　　售前咨询——致命杀手锏

　　一年前，用友开始成立咨询部、销售实施部，当时，在北京销售部的余强十分疑惑，认为没有必要。今年年初，余强受命掌管用友福州分公司，在接受记者采访的时候，他一直在感慨：“用友的咨询实施队伍就是我们的竞争优势。”

　　记者也曾问过黄骁俭：“财务软件转型，从服务上有什么改变？”

　　黄骁俭说：“服务模式改变最大的地方是：有了顾问的概念，融入了管理咨询的概念，技术人员和服务人员实际上是变成了顾问式的人员。”

　　Sales的处理咨询能力至关重要

　　在采访中，记者从各代理商那里也了解到，如今管理软件的竞争是非常激烈，几乎每家厂商都在发展自己的咨询力量或者寻求外部的咨询合作伙伴。在招标中往往是那些在售前咨询方面能打动用户的厂商。也就是说，售前咨询是留给用户的第一印象，良好的第一印象就表示用户被说动了。

　　在国外，前期咨询调研是由专业的管理咨询公司来做的，管理软件厂商作为软件开发商，拿到的是由管理咨询公司做出来的需求分析报告，然后根据这个报告才去做系统分析和系统开发。

　　软件怎么样，客户的眼睛是雪亮的

　　和优秀的专业咨询公司合作，是加强自身的售前咨询以及调研实施力量，这是众多软件公司都看到的一条捷径。但有一个问题是，国内的专业咨询公司太少，而且，像安易的严绍业所感慨的：“专业咨询不专业！”

　　管理软件公司可以嫌弃这些不很专业的咨询公司，但在“真正专业”的公司面前，被嫌弃的就是管理软件公司自己了。一位管理软件公司老总说：“著名咨询公司对你产品的成熟度和认知度，对你产品是否能给他带来收益，都是持怀疑态度的。换句话说，在你没作出样子之前他决不会捧你。特别是我国本土的咨询公司更是这样，我们也不能苛求别人有什么前瞻性。”

　　不去苛求别人，只能依靠自己。所以，培养自己的咨询力量，就成了众多厂商比拚实力的新战场。

　　销售模式——单练过时了？

　　在财务软件风风火火的年代，养了许多“伟大的推销员”——他们粗通财务知识，他们热情洋溢，他们会搞客户关系，他们所需做的就是找到财务主管，一回生二回熟，一来二去，大功告成。随着产品的转型，客户对象的转型，这种低端软件产品的销售模式，拿到高端管理软件销售上就显得捉襟见肘。

　　对集团化用户做整体方案，就要解决包括财务在内的许多问题，如预算控制、供应链管理、物流和工作流管理、客户资源管理等的一系列问题。这就要求销售人员要精通一系列的相关知识和理论。新中大副总张晓洪总结出销售人员要具有四种能力——“第一要懂财务，第二要懂计算机，第三对公司的产品要很熟悉，第四要有很强的营销能力。”

　　显然，要找到四个条件都具备的人员颇有难度，只能通过公司内部协调和组合，由一个项目经理来统筹规划，若干个相关专家组成一个团队去完成一个项目，也就是目前普遍采用的项目管理制。其核心理念是用系统的力量解决系统的问题，集合团队的优势，发挥1+1>2的效应。

　　管理软件成为“眼球效应”的焦点

　　这种营销模式已经在各地方软件销售商那里广泛应用。一般情况下，接到一个项目后，渠道商老总会亲自披挂上阵，或者选择一个得力干将出马，根据项目的具体规模和涉及行业领域的不同，快速组织相关人员到位，形成一个项目小组，与用户的相关部门协调运作。

　　集团型企业用户本身，也是希望在不同的层面或时间段与软件商相关的专家或技术人员来谈的。这就得把握好时机和火候——在用户对技术困惑时，一个技术专家已在用户面前侃侃而谈；在用户希望了解商务流程时，一名商务专家已经在给他条分缕析；而一旦敲定，合同一签，技术人员已经在上项目，调试系统，干得热火朝天。这样才能从各个方面满足客户的不同的需求，在这种模式下，团队成员的内部调拨和协调就显得非常重要，而让整个团队的成员都有效地发挥作用就是项目经理的职责。

　　在采访过程中，各家软件厂商都表示：这种资深项目经理的缺乏，是转型的瓶颈之一。走了这样一位资深经理，对软件企业无疑是无法挽回的硬伤；而如能将他收之帐下，无疑使项目的拓展如虎添翼。

　　营销人才——花钱买得到？

　　呼唤职业经理人，因为他们给企业带来的效益不是简单地能用金钱来衡量的。要挖一个项目经理，可以高薪加期权，可以怀柔加关系，总是有办法。而北京南北天地科技有限公司的彭易清说：“优秀的营销人才是软件企业目前最缺的，但我们不会重金挖角，毕竟这个行业圈很小，你挖我的我挖你的，不利于行业的发展，也不利于企业自身的发展。人才是需要时间培育的，只有通过公司理念的熏陶，才会真正使得整个公司的人力资源配置趋于合理，所以，我们在培养人才方面是不惜重金的。”实际上，如果没有一支团队的支撑，项目经理也无法发挥其价值。

　　新中大副总张晓洪对此深有感触：“我觉得渠道升级最大的瓶颈是人力资源总体水平的提升。比如，我要到拉萨开一个分支机构，扔几十万我完全可以做得到，但是，要这个分支机构的销售人员、技术人员整体素质提上去，却不是光扔钱就能办到的。而且我们原来的销售人员要提升，都要通过很多的培训，要有一个储备的过程，这就在很大程度上制约了我们渠道的扩张。”

　　技术专家——软件的灵魂所在

　　为提升整个销售队伍，适应产品转型，安易吉林分公司的员工已经整整磨合了一年。许多员工业务之余的大部分时间，是在参加培训、听讲课中度过的。而且每周六一天都是培训时间！“大家什么都不做，就是看一些碟，分析案例，各员工交流经验。”不仅开会，还要考试。“你不及格，扣你一个月工资，下个月及格了再发给你。”公司员工就是在这些高压政策下掌握安易产品知识、管理思路、流程控制、采购、进货等诸多内容的。

　　用友福州分公司的余强今年上半年每月都会接到至少一个培训通知。“看着比较耽误时间，在以后的时间里真正用到了，才感觉到确实值。”

　　花钱买人才，花钱培养人才，现在各软件厂商都不惜血本。安易的严绍业说的——“我们最近增加管理人员，只要有管理能力，实施能力，条件不限，都请进来。”简直就像招聘词。

　　消费理念——无形滑铁卢

　　用户在招标的时候，很自然地会“优先”考虑价格因素，在国内，这方面更是明显。上一个ERP项目，动辄几十万、几百万甚至上千万，有的老总一听就大为惊讶——“这么贵呀！”接着，负责项目谈判的经理就会把这个信息通过多种方式隐约地反映给参与竞标的各软件厂商，于是价格一点点往下压，最后，老总笑逐颜开了——“才几万元，没问题，上吧。”

　　带给客户的是明确的管理理念

　　这就是当前国内管理软件推广市场上颇具代表性的一幕。

　　“市场竞争太激烈了”，一位经销商告诉记者，“以至于到后来价格压得连我的服务成本都保不住了，只有退出来。”

　　那么，最后的胜利者面临着怎样的情况呢？

　　专业演示大厅让客户眼见为实

　　这些厂商当初的目的无非是低价占领市场，获取份额。至于利润，只能再说了。而由于激烈的竞争不仅压缩了市场成本，还削减了服务成本，造成软件厂商对用户的后续服务很难保障，等于背上了沉重的包袱，发展压力很大。而用户也是干瞪眼，没招儿，谁让你是这么便宜的价钱买的呢？剩下的只有说不清的扯皮。

　　其次，有些用户对ERP的理解十分片面，认为上ERP就要把我的所有流程全部信息化，软件厂商如果没有和用户在管理思想上有很好的沟通，一味为了追求利润而将产品堆给用户的话，就会把自己也把用户拖入盲目实施的死胡同。结果必然是，用户面对一大堆管理系统不知所措，这时候软件商再去跟用户讲管理理念，难上加难。

　　第三，每家软件公司都希望与国际接轨，希望能用最规范的做法、最规范的手段实施运作项目。但在实际操作过程中，种类繁多的不规范因素却是不可避免的。以至于一位分公司经理感慨：“我最愿意合作的是合资公司。他们在谈判成交之前，可能条件非常苛刻，但是一旦实施，签了合同，后续的执行会很顺利。而很多国内企业谈的时候可能比较容易，但真正实施起来时，好像那个合同根本没什么效力，这是一个非常头疼的问题。”