三大症结缠住我国管理软件

三大症结缠住我国管理软件

文/郭新平

　　首先完善企业的基础管理，采用分步推进系统的实施方法，将技术和应用充分融合、提升服务的含金量，是我国企业管理软件应用与发展必须解决的三大问题。

　　我国的企业管理信息化到底该如何进行？我国的企业管理软件应如何发展？从本期开

　　我国企业管理软件发展的症结问题，是我很长时间以来一直思考的问题。我想从ERP，这个业界最敏感的概念开始谈起。说起管理软件，很多人都把它等同于ERP(企业资源计划)、MRPⅡ(制造资源计划)、MRP(物料需求计划)。其实，ERP、MRPⅡ、MRP都只是管理软件在某个阶段的一种核心管理思想的具体体现。虽然ERP是1998年后才被我国的管理者广泛接受的一种管理思想，但与ERP有着深厚历史渊源的MRP、MRPⅡ早在二十世纪80年代初就已引入中国。随后，国内产生了一批MRPⅡ软件厂商，它们一直致力于利用MRPⅡ推进我国企业管理。

　　90年代中期，为了推进我国企业管理信息化，寻求更大的企业发展空间，一批具有一定规模的财务软件公司纷纷转向企业管理软件，大量冠名为某某ERP的软件产品迅速涌现，国际ERP巨头纷纷抢滩国内市场，国内的老牌MRPⅡ厂商也开始转向ERP市场。在这些软件企业的大力推动下，我国企业界开始广泛了解ERP的管理先进性，不少大、中型ERP项目纷纷论证上马，并进入实施阶段。

　　但是，现在回过头看来，真正成功、成熟的ERP应用案例在中国市场仍然凤毛麟角。与此同时，全球管理软件思想又进入了一个新的发展阶段，客户关系管理、供应链管理成为继ERP之后的新焦点。

　　在这种形势下，我国管理软件的发展究竟应该采用何种轨道？我认为，要解决这个问题，首先得解开我国管理软件发展的三个症结。

　　症结之一：基础管理

　　现在一谈ERP，就要强调“ERP首先是一种思想”，进而在体制和战略的层面延伸展开。这种指导思想当然没有错，但它却容易忽视ERP的另外一个重要方面，即基础管理。而事实上，我国的管理软件现今为中国客户要解决的首要问题就是提高基础管理。基础管理是什么？我认为，它的核心是资金和财务。现在，我们正从财务软件升级为全面企业管理软件，这其实也可以说是从基础管理软件升级为全面企业管理软件。不过，这里的“全面”又不完全是ERP，因为ERP没有从基础出发。目前，我国正进行企业改革。它的一方面是体制的转轨和战略的进步，ERP可以帮助、促进这一目标的实现；另一方面，则是要在传统的、粗放式的具体经营中强化管理手段，在成本核算、流程控制、物流管理、客户关系、供应链衔接等各个环节上实现量化监督、科学管理。这些基础性的工作夯实了，才能谈得上企业长期战略和短期目标的正确实施。否则，企业信息化就是无本之木，无源之水。

　　作为企业资源的管理系统，ERP很重要的一项功能就是通过信息技术和产品的应用，打通企业采购、制造、销售、核算、服务等各个环节，用统一的标准和科学的统筹来促进企业内部效率的最大化。这是ERP的细节，也是企业机制创新的微观基础，具有很强的现实意义和战略意义。如果不重视这一点，仅仅将ERP的作用停留在思想转型等宏观层面上，就根本无助于企业应用的实际操作。所以，我们要引入ERP，首先就要强调企业的基础管理。系统的实施在某种程度上无非是利用技术的手段将管理的制度进行固化，一步一步地将过程控制、资源调配做到位。而不是采用相反的做法，即将ERP神话、将ERP的概念无限扩大化，给企业造成误导。

　　我国企业管理软件的发展历程

　　对于管理软件厂商而言，除了提供优秀而实用的产品和解决方案，更重要的是要将服务整合进来。通过产品服务的打包提供，刺激项目实施企业提升主观能动性。事实上，这种服务在必要的时候将成为实施企业的外力，可用来理顺其内部关系，排除内部管理信息系统实施中的阻力，打破种种“暗箱操作”和“灰色收入”。值得注意的是，这种“外力”角色的功能，决不是去教用户学管理，因为最了解企业问题的只能是用户自己。管理软件厂商需要做的，就是充当“借力打力”中的外力。

　　症结之二：分步推进

　　管理软件绝不仅仅是具体的产品，更意味着项目实施的过程和解决方案的贯彻。将ERP作为产品宣传的重点和市场炒作的题材，并非是一个成熟管理软件厂商的明智做法。

　　在我看来，用户真正需要的是解决企业在经营管理中遇到的问题，而这些问题的解决需要一个从单项产品到整合应用的发展过程。我国企业最初的需求是财务管理、进销存管理，这已经在前些年的财务软件发展浪潮中得到普及。我国企业现在的需求，是面对着工业化改革与信息化颠覆的双重革命，需要利用最少的成本代价，将旧的系统迁移到新的平台上，从而适应网络经济和电子商务带来的供应链管理、客户关系管理等领域的时代变化。我国企业未来的需求，是将企业内外资源的管理纳入到统一的符合我国特色国情的管理平台之上，彻底改造企业管理体制和机制。

　　在这样的一个过程中寻找定位，就会发现，我国管理软件市场的现实土壤仍处于第一阶段向第二阶段过渡的孕育状态。优秀的管理软件厂商，应该“和企业用户一起成长”，依靠自己的技术产品和努力，帮助用户实现无缝升级。

　　再者，也是非常重要的一点，虽然ERP迄今仍然是一种先进的管理思想，但放到中国这样特定的市场环境中，照搬国外的ERP建设思路是不符合实际情况的。我们必须要对国外的ERP加以扬弃，创造性地构建管理软件的中国架构——这是包括用友在内的所有企业应用软件开发商的历史使命。我反对我国企业的管理信息系统可“一步到位”的说法。事实上，如果我们将ERP抽象为企业管理信息化建设的代名词，那么这将是一场不折不扣的持久战。企业管理的进步并非一日之功，我国管理软件厂商需要在动态过程中把握准管理软件核心思想升级的节奏，依靠系列的、稳定的、高质的软件产品引导用户，培育架构，最终形成基于自主创新理论基础和组件开发的中国企业管理系统。

　　从用友软件的发展历史中我们不难看出，企业全面管理软件发展经历了一个由小到大的发展过程。从最早的单项型财务软件，到核算型、管理型财务软件，再到财务与进销存业务管理一体化的管理软件，以及今年用友推出的新世纪(NC)管理软件，就是这个发展过程的最好反映。事实上，用友NC管理软件是用友为我国企业绘制出的一整套系统建设蓝图，它囊括了企业动态经营模拟平台、全面预算管理、项目管理(预算与成本管理)、EVA(企业经济增加值评价指标，用来构建企业的动态经营模拟平台，包含了评价指标体系、管理会计体系)、供应链及客户关系管理。

　　症结之三：提升服务

　　在当前的管理软件市场中，过分强调技术含金量以突出产品的先进性也是一种不良的倾向。事实上，对于管理软件领域而言，如果不能将先进的技术和企业用户的应用实际统一起来，再高的技术含金量也只能是事倍功半。

　　技术与应用的融合，其目的是贯彻一种核心管理思想，其目的是帮助企业实现体制机制创新。企业引入“以人为本”的竞争机制，建设信息交流完备的组织系统，确立供应链管理的核心地位，全面拓展客户关系管理，最终实现企业的资源整合。

　　技术与应用的融合，必须依仗服务的力量。我认为，这是一个双向的过程。一方面，技术、产品表现形式有服务化倾向；另一方面，则是服务本身的技术化、产品化和商业化趋势。

　　用友董事长王文京也曾说过，“中高端企业管理软件市场的成功必须要做两个方面的努力。一是产品，一是专业服务。专业化服务包括了对客户的经营和管理的咨询服务、系统实施的服务，以及针对客户的高级的培训服务、后续的支持服务。其中，实施服务是中高端管理软件整个业务提供里面相当重要的环节。”

　　其实，在我们用友的新世纪(NC)管理系统中，服务的概念已经大大区别于传统的财务软件服务。它跨越了售后培训、操作使用培训和简单维护的初级服务阶段。更进一步，用友确立了服务经营的思想和战略，已经在构建全国性的专业化服务体系，包括总部开发的NC服务产品，例如各种培训和教育的课件，相应的实施和支持工具。在队伍的建设方面，用友今年计划建设150人的咨询专家队伍，并聘请了在我国ERP软件实施领域、专业服务领域具有十多年专业经验和很好的组织管理水平的章培林先生，主管服务业务，提升服务的含金量。

　　经历了十年风雨，我们有理由相信，跨入新世纪的我国企业管理软件市场将能更为准确地把握ERP的精髓，扬弃ERP的优劣，解开中国管理软件发展症结，最终推动企业管理进步，促进整个市场朝着健康、有序和独立的方向蓬勃发展。我衷心地希望，不要再把2001年做成中国管理软件的又一个“概念年”。