推进管理软件服务产业化高峰论坛(全文)

        推进管理软件服务产业化高峰论坛(全文)

        时间：2001年10月25日下午

　　地点：新世纪饭店仙后座

　　(发言摘要未经本人审阅)

　　主办：中国软件行业协会管理软件分会

　　北京比风咨询有限公司

　　主持人：许建刚(中国软件行业协会管理软件分会理事长)：

　　8月15号，我们启动了“推进管理软件服务产业化系列活动”，今天的高峰论坛是其中一个重要组成部分。IT服务问题最近非常“热”，特别的管理软件服务的产业化问题引起了普遍的关注。今天邀请了用友、金蝶、安易、汉联等厂商和经贸委等行业主管部门以及部分院校的领导专家来共同研讨，为管理软件服务产业化出谋划策，希望畅所欲言。

　　专题演讲:

　　金卓君(金蝶软件公司客户服务中心总经理)：

　　大家下午好，首先感谢软件行业协会，感谢比风公司能够给我们这样一个机会，让我们同行、媒体朋友大家聚在一起探讨管理软件服务产业化的发展的大事。

　　今天发言的题目是“机遇来自对挑战的应对”。这是我借用最近APEC会议，我们国家著名的经济学专家吴敬琏的这样一句话。

　　整个有三话题：一个机遇来自于对挑战的应对。一个是金蝶公司服务产业化的探讨，一些探索。第三，作为我们这样一个厂商对服务市场我们有一些什么样的期望。

　　事实上，我们现在面临着一个挑战，现在是买方市场，我们客户有足够多的选择。第二，产品越来越趋于同质，包括更高端的厂商，无论是走到哪一个阶段，都有相同的竞争对手跟您的产品比较趋于同质化的。第三，我们感觉免费服务将成为最终压垮驴背的稻草，这就是我们行业面临的挑战。

　　我们都在做一个应对。

　　第一个应对，因为是买方市场，所以我们要讨好客户。所以，我们要打出不同的服务口号，比如像金蝶公司是帮助顾客成功，用友也有专家与你通行，这是我们的一个应对。

　　第二，叫卖服务，因为产品趋于同质，我们会说我的服务怎么样不一样，引起差异。在这当中，很多时候我们又在说，同行哪里做得不好。

　　第三，我们都在为“免费服务”去贴上一个标签，这个服务多少钱，那个服务多少钱。

　　从2000年开始，大家都在做这样一些事情。我们要问这样的应对效果怎么样呢？我自己在金蝶做了两年服务，效果一般。为什么？这些东西其实每个厂商人人都会做，事实上大家都在做。这样一个口号下面，我们的服务质量究竟有怎么样的本质提高，我们服务的员工，服务的团队水平有怎样的提高，以及您提供给客户的服务价值在哪里？这是为什么效果一般的根本原因。

　　我们认为管理软件市场服务产业化有三个要素要形成。

　　第一，我们共同营造一个健康的服务市场，我们说营造一种“时尚”，消费服务。这是培育消费的观念。客户接受服务的价值。

　　第二，我们应该一起探讨行业中服务业务的经营规范，也就是营造一种时尚，我们要生产时装。在这里我们应该挖掘服务的增长点，把那些客户认为有价值的服务挖掘出来，商业模式要规范化和一致化。

　　第三，交流服务管理的技术，让时装成为经久不衰的大众消费。只有服务成为一种大众消费，我们服务产业化才可能形成。

　　在三个要素里，服务管理技术实质上是最重要的。为什么这样说呢？

　　第一，事实上服务是消费品，比如我们收年费，培训，实际像消费品一样，卖了以后，你第二次、第三次还来。这是消费品，他会反复购买。第二，服务的特性是不可存储，实际它的生产和消费同时发生。

　　这里我刚才讲到，服务产业化之首事实上是服务体系的再造。为什么讲服务体系的再造？现在我们几位同行大家都是从财务软件起步，做到管理软件。实际我们有很多服务的做法，我们提供出来服务项目，都是依据以前服务客户的需求，包括我们的员工很多时候，他的知识和他的技能、他的观念、他的习惯做法，都是那样的。所以，我认为首先我们服务产业化之首是服务体系的再造。

　　要做到服务产业化，这个再造要达到“五化”。

　　第一，“顾客化”，要用顾客的价值观重新定位我们的服务业务和调整我们的经营策略，这是第一个需要调整的。如果客户认为你的服务没有价值，你的服务产业就行不成。

　　第二，“标准化”，如果说服务“顾客观”是一种战略，我们说“标准化”就是一种战术。作为一个公司要引入可量化的服务标准和改善服务的质量。这样一个标准化才是我们产业化的基石。

　　第三，培养“专业化”队伍。你的战略和战术都是靠人实现的。员工的职业化、专业化教育培训，大幅度提高服务水平，以及跟我们现在管理软件相适应的东西，我认为我们面临的是员工的大升级。过去金蝶、用友包括安易等等厂商，之所以能在过去时间里可以抵挡国外的软件厂商的入侵，实质上是因为我们很好的本地化服务，有很大的服务团队，形成了不倒的长城。恰恰是今天，我们今天需要改造这批员工，这批员工分布在全国各地，所以对于每个厂商来说，培养专业化队伍，是我们大家共同的难题。第四，“规范化”。应该导入规范的商业模式，促进服务市场健康发展。第五，我们服务产业化在中国还是要推行“低成本化”。

　　我们用什么换诱人的“面包”，我觉得我们每个厂商在软件产品转型的同时，实质服务业务需要转型，服务体系需要再造。这是我讲的第一个话题，关于“我们的机遇应该来自于对挑战的应对”。

　　第二，谈一下金蝶公司在这上面做的一些探索。

　　在金蝶有这样一句话，我们要打造中国软件企业的航空母舰，我们对服务的定位，服务是金蝶航母的甲板。这样的服务探索，我们觉得整个系统应该是策略系统和人员三部分构成，但是它一定以顾客为中心。策略首先作为厂商公司，你要去思考您服务的观念、你企业的文化、您战略的定位。在这个上面去构造、改造你的组织、你的流程、制度，包括设计你的服务团队一种改造模型，设计服务人员的一种改造模型。光有这样的战略以后，还需要有战术，所谓的战术就是把这样一个策略体现在一个很严密的管理系统。这样一个系统，我们把它叫做五个方面，一个是标准，要制定工作标准，科学的方法，有效的工具和先进的设备，以及卖得出去的产品。你说得再好，一切东西都是靠人来做。所以我们说要培养职业化的团队和员工。这就是我们一直在按照这样一个服务金三角去构造我们的服务体系。

　　2000年1月我们导入了服务营销这样一个概念，并且启动了服务体系的重购这样一个工程。2001年我们定的目标，是深化我们服务体系的改造，我们现在是软件和服务完全分离，我们是第一个吃螃蟹的人。我们推进各项服务业务的深化改造，我们推出了六大系列、30多个服务产品。到明年我们的计划是，我们的服务要成为一种竞争力，我们的服务收入是公司业务收入的重要组成部分。我们整个服务体系从下面的服务理念、整体体系设计、整个网络设计、专业认证，然后分成六大业务线：客户培训、实施咨询、运行服务、服务营销、热线支持、二次开发，六大业务线。横的可以看出，是我们整体的这块系统，我们金三角系统，这个系统包括规范、工作标准、服务流程等等，支撑我们前台的业务运行。

　　经过两年的辛苦，金蝶公司现在形成了从上到下，观念策略组织架构的改变。从里到外，从里面的制度、流程、方法、规矩，到外面全新的服务产品，我们已经形成。把我们的观念变成我们的业务运作体系，把我们外部的业务经营和内部的管理体系整合成一个一体化的东西，去寻求与客户双赢这样的一个局面来推动我们服务运作模式的健康发展。

　　我们对企业的解决方案是知识、工具加服务、管理思想、应用服务和服务方案。实际上应用产品是软件产品、管理思想和应用方案，都是我们挖掘的服务产业化的东西。这是我们的蓝色链环，这是我们讲的售中、售前、售后持续给客户提供的服务产品，然后让他成为客户继续购买的链环。现在这个链环，我们服务产品跟六大系列35种产品，包括基础服务、客户培训、实施服务、现场支持、定制服务和客户化开发六大系列35个产品。

　　我们叫他通用管理软件，插件式服务方案，使顾客投资的价值最大化。这是一个例子，比如我们的培训服务，我们整个服务体系规范了它整个的课程体系，每个课程有它的教材，有它的讲义，有它的培训数据库，有它等等这样一系列的东西，每个课程都要开发出来，然后评价。

　　最后我谈谈作为厂商对服务市场的期望。

　　第一，希望共同营造一个健康的服务市场。第二，从内容上来说，我们应该可以一起来探讨服务的内容、管理软件服务的主要内容。服务的水平，是不是可以共同来制定出一些可量化的服务标准。运作，服务的经营规范这样一些东西。还有一个评估，我们希望有一个公开、公正、公平的考量机制。最后我们还是要说，服务产业化是我们在挑战面前会给我们带来机遇，机遇来自于我们对挑战的应对。未来形成于今天，我们愿意跟我们的同行，跟我们的媒体一起来推进中国管理软件服务的产业化。谢谢大家。

　　路晓辉(用友软件股份有限公司培训教育部经理)：

　　第一，服务收费要标准化。服务要经营，这个已经是发展几年以上的公司的认可。否则自己要被自己的客户群，被自己产品应用难度，用户各种各样的服务请求，面对这样一种形势，肯定这个公司要被拖垮，即使拖不垮，服务起来也比较困难。服务标准化是我们大家所有人都在关心的问题。这个标准化是我们目前要考虑的几个问题：

　　1，咨询收费的标准化，咨询收费，现在差异也是非常大的。作为软件企业公司，包括汉联在做咨询，这块收费应该是什么标准，这块肯定是大家应该探讨的。2，实施收费。用友公司认为我们前十年的经营可以归纳为一句话：包装盒经营。我们把产品卖给用户，好象我们的经营活动就完了。现在包装盒经营无论如何没有市场，实施毫无疑问已经成为我们软件公司经营的很主要的方向。实施应该怎么收费？这块也有很大的差距。比如一个管理软件，你帮用户做了客户化，你帮用户做一个方案，做一次培训，这些东西应该怎么进行标准的度量，这块也需要进行探讨。

　　第二，关于响应时间。有很多响应时间，包括交付时间、安装时间、维护支持时间、培训时间，这也是目前用友公司考虑的问题，我们各个地域不一样。

　　第三，服务承诺。再一个服务我们自己考虑要量力而行，因为过去用友公司服务体系不是很完善，我们很多营销情况下有不量力而行的事情。这样你做坏了一个用户，可能会丢掉一片市场。目前在服务承诺标准化上面，我们也有很多事情要做。

　　第四，服务协议。这是文字化地把服务进行一种表达。前一段时间我们也注意到金蝶K3的标准服务合同，这个服务合同对我们有很大的借鉴。再一个服务公约，我们当时还是许建刚组织几个厂家一块讨论的，针对过去财务软件，现在是管理软件，我们这些服务公约是不是也要有相应的完善和修改。

　　第五，服务口号和服务方针，各个公司都有自己的特色。在服务过程过程中，我们是不是有一些行业的术语、统一的名称，比如坐我旁边是安易公司，他们的券式服务，用友服务卡，金蝶是服务合同等等。你没有统一的术语，这在整个软件行业当中会造成混乱，用户不理解。如果几家公司在一块谈的时候，用户很难鉴别。我们还是靠实力打造自己的企业，不是靠大家哗众取宠的。这个靠软件行业管理，你统一的名称，比如服务、培训，什么叫培训，好象一说大家都很清楚，实际培训内容肯定不一样。

　　用友公司的服务方针，我们主要还是遵循ISO9000里提出的“及时、专业、真诚”，这个肯定要从客户化角度考虑。用友提出的服务方针，是根据中国软件用户客户化应用程度来考虑的。他对这个服务，对你的及时性非常关注，用户对我们及时性的关注占百分比是60%到70%。服务态度到最后连20%的比重都不到。结合中国软件应用的实际情况，这是用友公司的方针，服务目的是为顾客创造价值，这是用友公司在软件从财务软件向管理软件转型的，管理软件最终目的是用户创造价值。

　　何华祥(安易软件有限责任公司副总经理)：

　　大家好，我这个题目是全程协同、体系导引、券式推动，这是我们安易服务的12字的提炼。

　　第一，服务的价值。我们现在谈到，我们服务有偿化，服务产业化、规模化，根本前提服务必须要有价值。这个价值对用户来说，对我们软件公司来说也好，必须都有价值。如果这个服务没有价值，我们后面一些有偿和产业化、规模化，根本是无米之炊，没有依据。我们对服务价值的认识是这样的，我们目前软件已经从单纯一般的会计软件、财务软件，向管理软件全面进行转型，相应的服务内容也在发生变化。所以服务的作用对用户来说，服务的价值应该有一个明显的变化。

　　我们有几个层次：

　　1，通过服务，把我们管理软件用起来。因为这个东西在我们原来传统的会计软件里，大家可能觉得不可思议，好象是一个很简单的会计软件，我买了以后，马上可以用。现在管理软件不一样，它的集成度比较高，财务业务一体化，买了软件，没有合理的应用服务，这个软件买了就用不起来。。

　　2，软件用起来，不光是软件本身的应用，通过这个软件应用，还要促进这种先进的技术在企业中的实施应用，提高管理水平，为用户创造效益。这是通过软件应用本身能够为企业带来增值的效益。这两方面对用户来说，真正能够体现软件服务的价值。

　　对于我们软件公司来说，通过我们本身服务，为我们带来新的业务，新的经营领域，为我们软件提供商本身创造更多的效益。只有这两个方面，服务的提供方和服务的接受方都有效益的情况下，我们的产业才能得到持续的发展。这是我们对服务价值的认识。

　　第二个主题，主动服务与被动服务。我们安易公司对服务的定位是这样的，服务应该有价值，所以我们把服务定位在产品级的概念上，把服务当做产品来经营。这个也相当于我们做财务软件的时候，把服务作为我们软件产品的一种依附品、附属品。有时候作为促销品，大家说，你软件卖给你，我服务给你当促销品，现在我们要独立出来，不能再做促销品和附属品。

　　服务是产品了，必须是企业级概念，服务理念要贯穿于整个经营活动，不是某个部门和几个部门的部门级活动，必须是企业级活动。安易公司通过什么方式如何来做的，我们只有通过券式服务，服务券的方式把它体现。我们通过服务券可以把我们传统的服务方法进行全面的革新，同时对我们的服务渠道和服务效益进行提高。推过我们的服务券，首先产品有形化，做到有形化、产品化。这个服务券大家我们也生产一些，介绍过一些。用户购买我们管理软件产品的时候，可以主动购买一定面值的服务券，实际使用的时候，他可以根据自己的需求，可以主动选择不同等级、不同价位的服务。相当于不同等级，不同价位的服务，形成了不同的系列产品。

　　服务券以货币化的方式明确了我们服务是独立的产品，有独立的价值。使我们原来所做的无形的工作变成有形的商品。而且这个商品的购买权、主动权在用户手中，他可以使被动的接受服务，变成主动选择商品。同时，使我们软件公司在服务不规范的工作，变成可以量化的管理指标。通过这个服务券我们做到，使服务从软件中分离出来，变成了独立于软件的另外一种产品，这个作为公司可以主动经营，可以主动引导客户，不止是被动地为他们提供服务了。做的好处，把事后补救性的服务，变为全程性的、建设性服务。从而在根本上转变由被动服务向主动服务的转化，从而可以引导我们服务向产业化方向进行发展。

　　第三个问题，全方位服务与个性化服务。服务作为我们软件企业级的管理软件，目前产品的复杂性跟以前相比，应该更复杂，实施的比重更大。一般我们讲的服务是初始化、培训、技术支持，传统的服务已经不能满足用户的需求，我们必须有新的服务内容，有新的服务模式。也可以说原来是基于软件本身的技术服务，现在又转向从管理角度，渗透到企业的业务流程里去，对他们的业务模式进行诊断，对业务流程进行重组等等，服务的内容有了很大的变化。从这个角度来说，我们需要企业本身将原来的服务流程进行改革，要加强我们咨询、调研，加强需求的细化，提供解决方案，加强实施工作。

　　为了把服务能够使我们固定的用户能够得到及时、快速的响应，我们在服务网络上采用三级服务网络，就是总部、各地分公司和基层代理，三级服务网络。每个网络之间互相支持、互相互补，所有人员统一培训和考核，整个流程是统一规范。

　　服务方式上我们加大了Internet的技术手段，用Internet方式加大客户与我们的服务网点，与我们公司内部各个部门之间的职业交流，使我们个性化服务能够得到充分化的体现。

　　第四个主题，服务体系与服务实践。在服务的规范化方面和质量方面，我们一直在遵循ISO9002这个质量标准，通过这个质量标准，监督我们整个服务过程的各个环节，从售前咨询和方案设计，到培训安装、维护升级等等，全部工作环节都涵盖在我们标准的体系上。同时，每个环节都在实施这个质量标准以外，我们还有服务网络、服务体系，骨干的服务点纳入到这个质量体系当中来，从去年开始到今年，我们相继有十几个服务中心都通过了质量认证。

　　从安易规范的服务过程可以看到，我们论证过程目的是提升我们自己的规范化水平，提高员工主动的服务意识。从原来基于产品本身的思考，全面转向以用户的需求作为核心的思考。从而真正促成以客户为中心的服务体系的建立。原来大家一直说，以客户为中心。如何以客户为中心，如何建立，在这方面我们进行尝试，从而使我们服务向产品化和专业化方向发展。

　　我们安易的服务宗旨是实实在在提供解决方案。通过我们以上介绍的安易的服务理念、服务体系和服务标准化关系，也可以发现，我们服务战略完全与我们IT服务产业化、专业化、规范化的发展趋势是吻合的。

　　以上是我跟大家简单介绍一下安易服务产业化做了一些尝试，我们愿意与同行一起继续在这方面进行实践，为我们中国的管理软件健康发展，做出我们自己的贡献。谢谢大家。

　　叶继骏(汉联应用咨询有限公司副总裁)：

　　大家都知道，随着管理软件的复杂程度和管理软件中，包含管理思想种种提升，已经使企业信息化。特别是管理软件的实施不仅仅技术创新的过程，更重要是管理创新的过程。在这个期间已经涉及到了管理理念包括管理变革的一种变化。所以，我们在座的不管企业也好，还是我们服务机构也好，必须对于整个企业在全面诊断和分析的基础之上，对于企业在管理模式跟管理流程方面一种重新设计。所以，我们认为服务，管理软件实施过程中，它所起的作用也会越来越大。作为服务产业，我们认为从软件产业中分离出来，肯定是一种趋势。作为服务产业所包含的服务方式，我们认为是一种多样化服务方式。

　　下面我们就汉联咨询对于第三方的专业服务，阐述一下自己的观点。

　　首先我们从以下两个方面做一个介绍。软件应用咨询服务产生的背景以及它所拥有的一些优势。最后介绍汉联简单的基本情况。

　　从软件应用咨询产生的背景，我们通过几个方面做一个扼要的介绍。刚才不管金蝶还是安易公司提出免费服务，我们先从软件价格进行分析。软件价格我们这里可能特指我们国内一些部门级应用的软件价格，这里价格体系包括开发成本、服务成本、营销成本、包括利润等等。以前我们各个公司在促销市场政策等等因素造成了，为了扩大市场占有量，提出软件在某一个阶段进行免费服务的概念或理念。从表面上看，软件服务的成本和费用，表面是免费的，其实质我们认为本身软件的成本和费用，已经包含在产品的价格体系当中，只是软件成本在整个软件价格体系当中所占的比重相对较小。由于我们在前期的一些，不管是市场行为，还是我们市场促销的手段，所造成的软件免费的效果又如何呢？到目前为止怎么去影响呢？我们想从软件厂商和我们客户这两个点进行分析一下。

　　首先从软件厂商这个角度分析，由于软件交易逐渐增多，并且软件相对的透明度逐渐增高，这样会使软件本身的价格是一种下降的趋势，这也影响到软件本身所得的这种利润。但是，随着我们管理软件的层面，对于管理软件来讲，随着管理软件实施的复杂程度的提高，还有服务成本逐渐增高，这样对于我们软件厂商来讲，不得不在刻划这种需求以及二次开发成本，工作量也越来越高。

　　从这点来看，我们先期提到的思路，对于厂商而言，负担是越来越重了，这是从厂商的角度我们分析一下。对客户来说，由于以前我们这种免费的理念造成一些影响，会使客户认为管理信息化，管理项目等同于购买硬件设备或者软件设备。他们以为，让用户以为是自动化的工业时代一样，软件一旦安装调试完毕之后，自然而然会给企业带来效益，这期间大大忽略了本身管理软件中所包含的管理思想，以及所带来的这种管理优势。所以，就造成了大量的案例投资沉淀于企业，这是对用户的影响。我们现在认为，尤其是现在的管理软件所具备的几个条件，我们认为有以下几点。

　　首先，本身管理软件一共有两个方面，一个是管理软件自身的复杂性增加了。另外一方面，从客户的角度来讲，已经从部门级的应用，上升为企业级应用，甚至达到企业与企业之间供应链之间的应用。这样会使服务涉及到了部门与部门，甚至企业与企业之间的协调工作，这种工作量会越来越大，包括管理软件中包含的管理思想，对于客户来讲，我们认为应该是管理软件应用，应该和管理思想的变革之间是相辅相成的。所以，在服务当中所达到的成本，所起的作用，今后在服务产业发展过程中所起的作用也会越来越大。

　　这里有两点说明，首先对于组织架构的变革，IT技术的发展，已经为企业自己的流程改造提供一种可能。另外，作为一个管理信息系统，如果建立在原有、旧的流程上的管理软件的应用，势必要造成，或者固化、扩大原有流程一些不合理的因素。对于管理软件来讲，起不到相应的想达到的效果。所以我们认为，有效的管理软件应该建立在流程优化基础上的应用，这是对组织和业务流程的影响。

　　管理软件对于企业的影响，相比较以前部门级的应用，已经从操作层到管理层，乃至于上升到战略层。所以，要对企业进行全面的分析和对客户进行重新的规划，流程要重新规划。相比较于部门级的应用，管理软件在软件实施的投入和风险相比较而言，也比以前要增大，项目管理的必要性，它起的作用越来越大。因此，管理软件这种实施已经不是简单的软件实施，我们认为应该是管理创新跟技术创新相结合的过程。技术创新我们认为是载体，管理创新是整个企业的灵魂。这其中服务在软件信息系统中起的作用，以后会越来越突出。并且服务在管理软件中所占的比重，比较以前部门级的应用，我们认为以后会越来越大。

　　对于管理软件的应用，我们认为成功应该包括哪几个方面？

　　首先，应该具备一个成功的条件。成功条件包括，最主要的是有准备的企业和专业化的实施队伍和实施方法，与之相配合的IT，组合起来这是一个成功应用的先决条件。

　　其中的方法应该是管理创新与技术创新的结合，缺一不可。对于标志来讲，对于企业应该是效益与效率同步提升的一种标志。我们对于企业管理信息系统这个项目为企业带来什么，或者这期间我们成功与否，需要有一个可衡量的指标进行评估跟审核。所以，需要一个指标进行测量。

　　我们举一个例子，这是比较传统的管理软件的实施过程。从用户来讲，用户根据自身的业务需要，站在自身的角度进行分析。包括通过大量的软件选型工作，确定IT的解决方案。

　　对于厂商而言，通过软件测试安装，到最后的维护与升级，这是传统的一个过程。在这个流程过程当中，我们认为在几个环节当中缺少或者考虑得并不周全。

　　第一，是否企业已经准备充分了，这里主要指的企业是否具备了它实施管理信息系统所具备的几个必要条件。

　　第二，软件，IT的解决方案，是否适合本企业的特性包括行业特性。

　　第三，这个项目结束之后，最终为企业带来什么，这个项目的成功与否，是否有一个可衡量的指标进行考核。

　　我们认为这几点在以前的工作当中可能是忽略的几个环节，或者不是被重视的几个环节。

　　根据以上现代管理软件的特点，你能看出，对于信息系统的实施，我们认为不仅仅需要合适的软件，它应该需要一整套的专业规范，详细、成熟的实施方法，以及我们认为更重要的是管理咨询专家，IT专家和客户所在行业的行业专家，在共同参与，并且是针对于企业进行全面分析和改造的基础之上再提出我们的IT解决方案。因此，我们认为在这里咨询公司，作为管理软件的咨询服务专业的服务方式，我们认为在以后，尤其是管理软件服务产业发展过程中，它的地位我们认为是越来越重要。

　　下面简单介绍一下软件应用咨询服务的优势。优势当中，第一个是具有高素质的顾问队伍。之后是专业跟成熟的实施方法和高效的管理机制以及有效的知识转移。最终是它所在公正的第三方地位。这个第三方地位表现为，作为厂商和客户之外的这种专业第三方，我们认为它是相对较公正，站在一个较公正的、中立和客观的角度上，为客户一些现状进行全面的分析。并且提供一个我们认为是最合适的或者最佳的解决方案，而不是最大的解决方案。同样，作为第三方的咨询服务，同样可以参与或者分担厂商在整个实施过程中，他们的实施风险跟实施成本。所以，作为第三方服务，专业的服务方式，可以说也促进了以后我们软件交易的良性环境的形成，这是作为第三方服务所产生的一些观点。

　　作为第三方服务，作为厂商和用户之间的桥梁，不仅可以使我们的厂商，当然这是我们的自己的观点，不仅可以使厂商更加专注于我们自身的主营业务和价值体现，同样又可以利用其所在第三方服务的位置，包括对于企业管理生成的认知，或者对于行业比较深刻的理解，为客户提供全方位或者全过程的服务。我们也认为，这种服务方式也是适合于或者符合服务产业发展的趋势。并且对于服务商也好，厂商也好，用户，包括咨询公司本身，我们认为是一个三赢的解决方案。

　　上面下面简单介绍汉联的背景。汉联是由汉普和中小型企业专家组成的团队，计划在几年时间在全国建立比较完善的咨询服务体系，主要是针对中小型企业或者中小型项目为目标客户群的团队。它的公司使用，主要帮助中小型企业实现全面信息化管理，为中小型企业迎接新经济时代的到来。所涉及的业务范围，基本上包括企业管理信息系统涉及的各个方面，这个是我对汉联简单介绍到这个地步，以上是我们汉联咨询针对第三方专业服务我们的认识。最后汉联咨询愿同各方致力于中国管理软件服务产业的同仁，共同开辟中国管理软件服务产业的新天地。谢谢大家。

　　圆桌讨论

　　张新民(对外经贸大学经济管理学院院长)：

　　我是搞会计和财务管理的，对软件了解不多。刚才听叶总发言很受启发，刚才我听最后何总谈我们的软件服务为顾客创造价值，我印象中有这个说法。你刚才讲到，整个企业可能意味买到软件以后就可以创造价值，我想今天大概谈的主要是服务或者是销售，或者整个营销，我想能不能有另外一种想法，我们的管理软件或者财务软件到一个企业去以后，能不能为企业创造价值，关键不在于他装不装，关键在用，关键在谁在装、谁在用。我觉得是不是应该这样考虑。

　　我们提另外一种口号，不是为企业创造价值，或者为顾客创造价值，而应该为顾客的战略目标服务。如果它要考虑到这个东西能够为我实施战略，能够有一定的贡献，它自然考虑怎么样用它。比如非常简单的一个问题，我们软件安装以后，信息的流动可能及时性加大了，沟通之间的壁垒可能少多了。但是这种东西能不能转化为企业的价值，关键看你在战略目标实施的过程中，需要不需要这样的信息，有没有能力利用这样的信息。我们是不是在软件服务过程中，或者管理软件的定位来讲，谈到战略的高度。刚才已经谈到这个问题了。

　　第二，利用能力。实际在服务方面来讲，重点不是怎么样强化我们管理软件的功能问题，而是强化用户的应用能力。这个应用能力不是简单怎么用这个软件，而是结合企业的具体实际，开发出它需要的功能。我们软件公司和企业结合以后，能够把企业真正的需求开发出来。把我们的技术特色，我们的软件特色，和它的管理需求能够比较好地结合起来，开发出它这种使用能力，我觉得可能这个效果，营销人员要打动他，可能容易打动他。另外，也可以激励他在这方面能够去考虑，应该有的一种作为。谢谢大家。

　　王润秋(国家经贸委企业改革司系统应用处副处长)：

　　刚才几位讲得非常好，最大的收获是理解了服务。服务对当前，不光是软件企业，对各种企业都是至关重要。因为现在竞争非常激烈，但是对于软件可能尤为重要。刚才大家讲的，我确实体会到软件尤为重要。因为软件和一般的产品不一样。管理软件包含了管理的思想、管理的理念，管理的思想和理念还包含一种先进的管理流程、管理的体制。这些东西都不像单独的产品硬件，企业买了可以使用。所以，这些东西必须为企业的高层、中层管理者、企业的普通职工所接受。

　　大家刚才说的培训，无论如何培训是非常重要的。培训首先告诉大家一个理念，接受这个理念是很不容易的，我们先进的管理软件是一个载体，我们推进管理软件，它肯定要跟过去落后的管理流程和管理体制、管理组织机构，甚至于有一些过去不合理的职能分配，一些权力和利益，都要发生矛盾冲突。所以，在这种情况下，我确实感觉到服务非常重要，服务对于软件的重要，它确实具有特殊性。如果不能够通过服务把管理理念、管理思想、管理流程让高层领导所接受，这个管理软件不可能成功。

　　我们一再讲企业的管理信息化，企业管理软件的成功，关键是企业领导高度重视，或者说企业一把手工程。但是我们一把手不是IT专家，它有时候缺乏对这方面专业的知识。所以在这种情况下，我们服务必须到位，而且我们的服务必须面向企业的各个方面，企业高层、战略思想、规划，面向企业中层的具体实施，面向企业员工的培训，这非常重要。因为企业搞好管理软件的实施可能有三大支柱，一个是系统本身，系统是不是好，系统不好又是一个问题。第二是人，包括企业里边的高层、中层和企业的一般员工。再一个企业的规程，企业规章制度和组织流程。可以这样说，如果服务不到位，管理软件不可能成功。我们中国企业员工的素质，特别IT，对于计算机的管理，还没有知识上和观念上的准备，可以说这方面准备很欠缺。我们首先第一课，美国叫101课程，第一课就是服务，就是培训，这点很重要，因为它必须形成全员性的，整个企业全面的革新。所以，管理信息化可以说是一场管理革命。以后咱们软件企业的竞争，是不是就是服务的竞争。以后软件本身的产品和质量也非常重要。但是，管理软件的渗透性、覆盖性，甚至于它不断地升级扩展性，要求我们的软件企业，一方面为企业提供一种客户化的产品，一方面怎么样能够为企业提供一种长期建立一种伙伴关系。如果我们企业要和国外企业SAP、Orical竞争，我们要和大量优势企业建立战略合作伙伴关系，大家与时俱进，大家不断地共同提高。这样我们企业的这些东西，可以丰富我们软件的管理思想，而我们软件的思想可以改进，促进我们企业管理现代化。所以，服务确实是规范化、标准化、产业化。无论如何，你说它怎么样重要都不过分。尤其对于软件企业行业产业，我觉得这个服务是它的核心，像刚才有一位专家说，服务本身是软件产品的核心组成部分，我觉得这非常对。它的特殊性在于我们的服装和家具还不完全一样，你买来可以用，当然那个又是一个服务。软件产品自始至终，从软件产品的开始，兵马未动，服务先行，你先培训，先让他接受先进的理念，软件安装完了，应用了，你还有后边的服务，包括我们能不能和这个企业建立永久的服务关系，这样我们的软件企业和我们制造业企业，我们的客户可能大家就能够共同受益，能够双赢。既为客户创造价值，也为我们本身创造价值。客户的价值可能就是我们的价值之所在。