软件服务：是包袱还是金矿？

托夫勒曾经预言，服务业将是未来社会经济中最具活力的一种形式。就IT企业来说，服务在整个企业中的战略地位也显得越来越重要。如在今年第二季度中表现良好的IBM公司，其增长主要来自于服务方面，服务性业务增长了15%。

　　那么软件企业的状况呢？业界巨人微软在两年前的内部业务调整中就已经提出了“以客户为中心”的软件服务战略，把软件服务未来的营业指标定位在自己收入的80%左右。软件

　　软件服务是包袱？

　　包括用友、金蝶和安易等国内比较知名的软件厂商在内，服务在还没有形成产业的同时，很有可能成为这些软件企业发展的包袱。就目前来看，服务成为软件厂商成本中心的主要原因是软件的服务收费还停留在初级阶段。

　　一个巴掌拍不响。软件服务要成为一个产业，必须得到包括软件生产厂商和企业用户的双重肯定。但是，从目前来看，情况并不如想象中的好，部分企业用户观念上依然停留在免费服务阶段。根据一项调查显示，在一些地区只有10%-20%的客户愿意主动交纳服务费。

　　正是由于这种状况的存在，许多软件企业采取了软件与服务捆绑销售的策略，这种采取“一刀切”的策略，虽然尊重了软件服务价值的客观事实，但是从构成上来看非常的不合理。软件产品不同于一般的商品，特别是大型软件，其培训、结构重组和二次开发等涉及到很多售后服务，这些都需要软件厂商来实施。而对于不同的企业需要的服务程度是不同的，如果采取这种“一刀切”的办法，造成的后果就是收费方式不公平。

　　而在另外一方面，有些软件厂商甚至采取了免费服务的方式，利用免费服务做卖点，来扩大市场分额。实践证明，这种做法同样得不偿失。

　　软件企业销售自己产品的内容包括包括产品本身、安装、培训，还包括近后日常的服务，软件升级等，像这些东西已经不是仅仅卖一个产品就能够全部取代的事情。所以在软件企业的运转过程中，由于软件产品在复制时具有边际成本几近乎零的特性，软件公司的成本几乎全部集中在软件的研发和软件的售后服务上。

　　软件企业服务业务在扩展的同时，也带来了企业成本的大幅度增加。以用友为例，目前整个公司在做服务这块的人员数量，包括培训、咨询实施和维护人员的数量要远远大于用友公司销售和管理的人员。正如一位用友高层人员所讲的，“如果它不能够创造收益，不能带来相应的价值的话，这对公司的经营来说是一个很大的问题。”

　　不仅仅是用友，包括金蝶、安易在内，由于服务量的大幅增加，从而使得整个企业的成本结构发生了一定的变化，由于要把大量的人力和财力投放到软件服务中去，服务成为了企业的成本中心。如果在软件企业的发展过程中不甩开这个包袱，把成本中心转变成为利润中心，软件企业很可能被服务这个需要高成本的包袱给压垮。

　　打开包袱即是金矿

　　服务是包袱，但是当我们打开这个包袱的时候，发现里面满是机会。通过分离软件与服务，使得软件服务有偿化，软件企业不仅可以弥补厂商的服务成本，而且还可以实现“软件价值的增量扩张”。

　　以中国目前的IT服务市场分额来看，仅仅占IT整个市场的5.1%，对比北美同类市场的37.9%，这表明IT服务业包括软件服务产业有着巨大的潜在发展空间。同时由于当今的财务和管理软件，在性能、可靠性和价格方面，各大软件生产商的差异并不大，，所以顾客在选择软件时，往往将服务质量的好坏作为选择的重要标准，在这种背景下，增殖服务可以成为软件厂商的杀手锏。

　　如果你采取行动，服务就会变成金矿；而继续止步不前，服务就会变成包袱。包括用友、金碟和安易等国内管理软件厂商都加紧了挖掘“服务”这个金矿的步伐。下半年我们有望看到一场软件企业的“服务”大战。

　　2000年初用友提出了战略转型，变产品为服务、建立以“关系营销”作为企业第二核心竞争力的全面战略。2000年，用友就靠服务赚到了2000万元，这是一块不小的金子！

　　金蝶提出了“蓝色链环”和“客户服务基金”的战略。安易也提出了“券式服务”的战略。它们的目的都是要从包袱里掏黄金，而不是背着包袱负重前行。

　　从各个软件公司目前的动作来看，下半年的“服务大战”一触即发。对于目前的市场竞争来说，由于国外公司在服务上没有沉下来研究中国企业的现状和运作情况，照搬国外案例。所以对于中国软件企业来说，规范服务，把服务当作一项核心产品来经营，是中国软件企业“翻身”的最佳机会。

　　谁能更好地打开“服务”这个包袱，谁能挖掘地最深入，谁就可能在这场“服务大战”中脱颖而出。(海娟)