如何成功实施ERP

　　ERP是在技术发展和经营环境变化的推动下，由MRP经MRPII发展而来，主要以财务、人力资源、生产和营销等企业职能的资源与活动为计划对象。ERP以其迅速提高企业应变能力等优点，得到了企业的广泛关注。

　　在本文中，活跃在中国市场上的一些ERP供应商，就中国企业如何成功地引进和实施ERP进行了讨论。作为负责引进和实施ERP的高级经理人，您可以在避免ERP引进和实施中的误

　　作为一个管理话题，ERP已经被媒体炒熟了。然而，作为一个管理工具，ERP在中国企业当中实施的情况却远不如人意。据美国国际数据公司(IDG)调查表明，1999年ERP软件市场有4790万美元，占整个应用软件市场的7。1%。虽然ERP市场表现了持续增长，但增长中开始有回落。“这种趋势在2001年后会更加明显，”IDG指出，“不过，增长率还是保持相当的稳定。”显然，中国ERP市场的竞争将加剧。

　　中国企业到底需不需要ERP？需要什么样的ERP？如何实施才能确保你的ERP项目成功？为此，我们在上海软件协会的协助下，和中国市场上几个主要的中外ERP供应商进行了访谈，共同探讨有关中国ERP的市场现状和企业实施ERP项目的优势和劣势。

　　持续发展的工具

　　在我们的访谈中，有一个共同的话题，即中国企业面临的最大问题就是管理。随着中国加入WTO脚步的逼近和全球经济一体化进程的加快，产业结构的调整会在整个世界范围内进行。企业能否在市场上赢得竞争，能否具备持续发展的能力，关键在于管理。

　　但当前国内多数企业业务执行的范围弹性较大，而且现代化技术设施不是特别先进。面对时刻变化的市场相对较困难。金蝶公司总裁徐少春认为，中国企业在工厂管理上花了很大力气，如降耗、减员增效等，但不系统，是间断性的、表面的，没有总结内在的规律。

　　中国企业既要考虑自身体制的转换和管理的问题，又要适应市场的快速变化。因此，提高企业综合管理水平、市场应变能力，是中国企业的当务之急。这就需要一套全面的ERP系统来帮助企业进行管理。

　　Macola(编者译：麦克拉公司)中国区市场总裁James Gathercole(贾瑟克)先生也指出，ERP所代表的已不仅局限于一种软件产品。它在深层次上体现了一种理念、一种现代化的企业管理思想。它给企业带来的是整体实力的增强，是发展壮大。

　　时任Symix(编者译：斯米克公司)中国公司总经理的刘坚，在回答什么企业应该用ERP系统时，阐明了一个比较简明的道理。他说：请你回答以下几个基本问题：

　　*找出你最新的前10位客户的排名

　　*找出某一产品线的库存总值

　　*找出对某一客户的销售总额

　　*决定是否应该加班

　　*改变某一采购订单

　　如果你需要超过10分钟的时间来回答每一问题，你就需要ERP系统，刘坚说道：“如果你能在短时间内回答以上问题，即使你是通过数指头或打算盘，我们都可以认为你处于高效的管理状态中。你没有必要因为每个人都在谈论ERP，也花这个钱上ERP。”

　　其中的道理非常简单。ERP只是一种工具，是为企业管理服务的。所谓高效的管理可以说是一些极基本的东西。只要你能持之以恒地做好这些极基本的东西，其实就是高效的管理。

　　寻找解决方案

　　ERP是在总结了制造业管理的基础上发展起来的。当然，它最适合制造业。但是，ERP作为企业资源规划系统，也包括了财务、人力资源等模块，所以，也有书店、海关、贸易、电力等行业实施了ERP的部分功能。贾瑟克先生说：“现在，ERP的概念已远远扩展。其中的客户关系管理系统(CRM)、供应链管理系统(SCM)也为服务性行业提供了各种解决问题的途径。”

　　但中国企业在实施ERP项目时，成功率却只有10—20%。问题在哪？徐少春认为，实施上主要有两个陷阱：一个来自企业自身，突出表现在企业观念陈旧、基础管理薄弱；另一个来自供应商，问题不是产品而是服务。国内ERP厂商，在服务上缺少科学、规范、系统的方法。国外供应商却没能沉下来帮助中国企业提高管理水平，而且他们很多服务上的方法也主要来自国外案例。

　　刘坚则认为，就ERP的思想及所体现的软件产品而言，并没有国情问题。他说：“中国大部分企业现有的管理模式也不是中国原有的，而是先从国外列强，后从苏联等国学习累计来的‘泊来品’。美国在1970、80年代学习日本的JIT、TOM等技术时，开始也是很多项目不成功，以至很多美国人怀疑这些日本的东西是否适合美国国情。后来，经一段时间摸索在实施方法上的变通，现在没哪家汽车厂不用JIT。”

　　总体来说，ERP着眼于长远，是企业可持续发展的工具。它适合在激烈的竞争中居安思危的企业。实践证明，中国企业在ERP应用上大多起点低、管理水平低，驾驶系统的能力弱。徐少春指出：“中国企业的基础管理还很薄弱，包括在在业内名列前茅的企业。它们对业务流程、财务核算等简单流程都不能理顺。客户数据在销售部和财务部都不能同意，更不要说销售和分销的业务流程。总之，不管企业大小，也不管企业采用什么样的ERP，中国企业都迫切需要强化基础管理。中国企业不是买一个产品，而是寻找一种解决方案。”

　　迈向成功

　　中国企业如何才能成功实施ERP？JDE公司的受访者指出，在实施中必须注意的是项目管理以及风险的估计和控制。第二，培训是成功的基础，不同层次的用户应接受最适合的培训。第三，系统必须具有灵活性、易于使用。

　　贾瑟克先生建议ERP用户在实施ERP过程中，最好分模块进行。这样，虽然会把实施周期拉长，带来局部和整体的暂脱节，但能大大降低工程风险，从而提高ERP实施的成功率。徐少春也认为，由于企业内的相关问题不能同步发现，如果采取同步解决的方法会使部分模块不能充分发挥作用。“对于企业来说，不是选ERP的模块，而是选一个解决方案。”徐少春说道，“企业应该采取一次规划，分步实施，重点突破，效益驱动的原则。选模块一定要在需求与解决方案之上。”

　　刘坚指出，ERP项目是高度依赖于复合型人才的项目。因此要想成功实施ERP，必须有一批精通ERP管理思想、掌握软件技术，同时又有中国环境下组织实施ERP项目经验的实施顾问队伍。“与选择所谓符合国情的产品不同，在实施中必须选择了解国情、有在国情下实施经验的实施顾问人员，”刘坚说道。

　　徐少春认为，在选择顾问人员时，需要考虑几个必备条件：第一，规范化。顾问必须真正站在用户的角度考虑问题，而不能被ERP供应商牵着走；第二，职业化。顾问的角色不是精通各类软件操作，而是企业管理；第三，能够承担责任。很多国内咨询公司并不具备这样的条件；而国外的咨询业又收费高，也不太了解中国企业的运作情况。

　　培训方面，贾瑟克先生认为，培训只限于产品具体功能是远远不够的。应该给予企业员工一般管理概念的培训。另外，业务流程的培训也是非常必要的。徐少春也同样认为，培训应该是两方面的：第一是教育，是有关观念、知识结构的提升，让员工被动地接受新观念、新方法；第二才是培训，是有关操作技能的改善，让员工主动的学习、再造企业。只有企业与供应商一道从思想观念和行为手段上，从上到下做好全员培训，才能推动ERP实施走向成功。