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文/李波
这是一个改变游戏规则的举动。出牌是中国兴发集团总裁韩旭。
中兴发--韩旭--卖软件，构成了一个风马牛不相及的“葫芦”。这“葫芦”要卖的是什么药呢？
软件联盟
9月20日，一向如中兴发一样低调总裁韩旭出现在广州假日酒店里，面对接受十几号记者的“轮番轰炸”，目的是“推销”他的“心血之作”
珠海天心软件公司、瀛海威和深圳万能软件公司将组成软件联盟，联手为企业提供“E应俱全”的，从基础财务软件到网络平台搭建、到ERP企业管理软件和电子商务解决方案等在内的“一揽子”解决方案。10月份。这一联盟将在全国进行巡展。
据IDC统计，2000年中国ERP市场占有率排名中，”天心”名列第九，为国内企业第三，是国内面对中小企业ERP的头号厂商。万能原属财政部，是我国第一家财务软件企业，在东北、华市场有约4万多用户。这样，由万能提供财务软件、天心提供ERP和电子商务软件，瀛海威负责企业网站建设和接入服务的组合模式，几乎囊括了一家企业对信息化的所有需求，很有些包打厂的味道。
从前各自为政的软件商们开始联盟出击。
“我们希望整合起来协同作战，实现l＋1+1)3”、韩旭说。
这个美好愿望的实现前提是用户认可这是最佳选择。
用户为什么不选择比如用友的财务机SAP的ERP加，i2的供应链管理加sieble的客户资源管理加宏道的电子商务这种单项更强的叠加呢？
“问题是：先不说费用高昂一个难以回避的问题是不同的系统间很可能无法进行有效的信息交流。“有两个办法可以解决这个问题”，瀛海威营运总监冷学华说，“一是开发一个小软件来连接两个数据库。但非常困难；二是让工作人员每天到A系统去把数据打印出来，录入到B系统去，如此往复。”
对于一个每天有上千份数据产生的企业来说，简直是一场灾难。这实际是一个具有讽刺性的结果：本来装软件是为提高效率、减少成本，做信息化的主人，到头来却是花了钱未得其益，反受其害，成了软件的奴隶。
这也是很多ERP项目和系统计升级难以成功的原因之一，冷学华说。
天心软件的董事兼总经理蔡文卿先生对此深有体会：我们的用户中有80％已使用了国内财务软件，企业的系统出了问题，不同软件商之间还会互相扯皮、推诿。
韩旭的联盟切中这个要害，三厂商之间的软件数据库结构互相开放。“用户不必担心信息流动问题，还可节省下维护成本和今后的升级成本。”
这个联盟紧盯着三家公司已有的用户资源和一个庞大的增长的市场：财务软件今年预计增长40％；ERP增长83％，达22亿元。而还有90％以上的ERP市场未开发。
“在中国没有ERP领袖，通过这个联盟，天心有可能成为第一，并且带动,另外两个公司发展。”冷学华说。三个公司间收入实行分成。
联盟采取集团化运作。对外称“瀛海威事业集团”整合3家公司在国内销售、服务网络和研发团队。集团总裁是韩旭，高级副总裁是蔡文卿。分管市场、研发和培训，营运总裁冷学华分管销售。三巨头下面分设分公司，每个分公司有一个总经理，下设天心、瀛海威和万能3个业务部门，实现统一的行政管理。财务管。由3个公司和分公司的三大业务部门直线单列，但设置统一的财务经理，实现统一的财务标准和规范，预决算单独进利润各自归口。三公司间的资产也不整合。各自的品牌保留。
这个整合布局由瀛海威来实施，对外的统一形象也是瀛海威。
三家公司以如此紧密的方式集结在瀛海威旗下，背后有什么“血缘关系”？
答案是香港的意科控股。这家在香港主板上市值超过22亿港币的大盘股目前已并购了珠海天心，并以60％和90％股份分别控股万能和瀛海威信息技术公司。促使韩旭打出集团化联盟和“企业信息化生物链”牌局的正是对内地软件虎视耽耽的外来资本之手。“瀛海威是意科在内地的旗舰”，韩旭说。
意科之手
意科原来曾投资洁具、化工、电器等传统行业，现任董事会主席兼执行董事梁松山接手后，通过Tees
Corporation拥有意科控股的53.09％股份。梁与韩旭认识多年，私交不错。瀛海威在烧掉中兴近两亿人民币后，1999年韩旭代表中兴发入主并开始重造瀛海威。期间、韩旭接受了麦肯锡的建议，决心把瀛海威由一个网络公司转为提供面向用户的应用服务的公司。其时，梁松山也有意进入内地新经济，但苦于对内地的IT业不熟也没有在内地试过水。此时的韩旭觉得要真正让瀛海威脱胎换骨，必须借助外力。“用户在选择合作伙伴时，会看重你是不是一个市场化、国际化的公司。”
于是，梁、韩二人开始探讨“意科十瀛海威”会等于什么。
双方很快达成了共识。
2000年8月，意科和瀛海威通信公司出资900万和100万美元，注册成立瀛海威信息技术公司，主推网络集成、电子商务软件、建设网站学业务，由意科聘请韩旭任总裁。原来的瀛海威通信公司保留ISP、ICP和主机托管业务，瀛海威实现了第一次变身。
2001年3月，意科同意了从应用软件切入、整合软件联盟的思路，决定“先上财务软件和ERP”。财务软件企业，最终锁定了万能，以意科出资3000万元人民币控股65％的方法把万能拉上瀛海威战车。意料从此拥有北京万能软件的品牌和产品销售权。
之后，我们又物色了国内的多家ERP企业，最后发现天心才是真正的ERP软件厂商，冷回忆说。
8月1日，意科控股股东Tees
corporation通过意科的全资子公司skiful发展有限公司以每股2.212港元的价格向天心出卖2170万股股权；意科由此取得珠海天心的“全部注册资本及其于2001年5月31日所欠蔡文卿贷款约800万元人民币。
至此，这笔价值4800万港元的交易使意科全资拥有了“天心”，也拥有了一个进军内地IT应用服务的基地。
一条清晰的脉络出来了：意科先注资瀛海威，然后由瀛海威出面去寻找合作伙伴，意科拍板并购，再交由瀛海威整合并对意科负责。
这当中，韩旭是关键人物。中兴发实际通过瀛海威通信只拥有瀛梅威信息10％的股份，他为什么要去为意科流汗呢？
韩旭的回答是，瀛海威事业集团中还包括瀛海威通信，它负责联盟中的网络接入服务和主机托管，“这些都在瀛海威的大品牌下运作，‘天心’等软件业务为核心业务可以带动瀛海威的业务并且壮大这个品牌，到时候，品牌做起来了，可以卖掉，也可以上市呀”。
而据韩旭介绍，他们还在寻找供应链管理、人力资源管理和客户关系管理软件厂商，以进一步壮大联盟和生物链，包括一家“已经在国内实施200家ERP的外国ERP厂商”。“天心”实施ERP的价格在10～200万元之间中子企业，我们还需要能做价格在200～500万元之间的ERP的软件厂商，为国内中型国企学企业服务。”意科的胃口着实不小。
意科给联盟首期的投资是2000万美元的可转换债券，到今年底投资5000万元人民币。
整合大势
整合软件企业并不是意科独具慧眼。韩旭透露，在意科这前，同样看中“天心”的用友也有意整合ERP厂商来完善自己的产品链，与意科的想法一样。最后失之交臂
让王文京大为惋惜。王文京和金蝶的徐骁俭都在不同场合多次表示过并购来整合与自己的财务软件互补软件商。这说明整合已成为软件界的一务共同行动可以预见的是，更多整合还在生后面。
与国外市场不同的是，ERP、CRM、SCM等软件均还没有领导厂商，因此，意科的这个瀛海威军材注目--比厂商的里打独斗可以很快拉开距离。
“天心”今年的目标为5000万，而去年才1100万元。
从硬件厂商之间的横向并购，分销商与制造商之间联合，到惠普和康柏之间重合性很强的合并，再到意科的“生态链”，整合正成为IT业界的一种潮流。
而与硬件厂商的整合是由于竞争过于激烈、利润下降所致的求生之道不同，软件商之间整合却是为更快去填充对一个潜力巨大的市场。
值得关注的是，这次由两个金融界人士一明一暗操刀的整合并未将不同的软件商进行统一并购或资产重组，采用的是一种崭新的办法。“因为，资产重组例子我见得太多了。”韩旭这位被外界称之为金融“小鳄”的人说。
对比那些传统的系统集成商，这个联盟是一个软件的集成商，并且是一个更紧密、更开放的集成商，它在尝试回答这样一些难题：成本、效率、方便。
当然这样的整合虽然没资产并购等的重组磨难，但仍有不少风险。“其中最大的是管理，如何寻找一套统一的，有效率的运行模式。”韩旭这样认为。
韩旭相信：“软件厂商之间的结盟、整合已经是大势所趋，今后比的是整合后谁的管理更好，业务方向更好。” | 
