世纪转型之惠普

　　文：向小琴

　　中国人说，50知天命。60岁的惠普仍然站在命运的十字路口上。

　　在有关惠普新CEO Fiorina的文字中，出现最多的一个词就是“reinvent”??重塑。的确，在各个方面??不管是加大服务咨询业的投入，提倡更积极和更灵活的企业文化，还是推出更符合“全面客户服务模式”理念的产品??惠普都在重新调整步伐，积聚力量，去抢夺技术潮流的前端，去追逐越来越多变和复杂的客户需求。在瞬息万变的市场竞争中，企业转型无止境。

　　Carly Fiorina正在以一个外来者、女性、亲切和强悍的形象重塑着惠普，她的改革并非伤筋动骨，但却是高歌猛进式的，她带领着惠普以更快、更果断的速度向市场和客户贴近。

　　豪赌服务

　　收购普华永道咨询分部是惠普从“产品中心”向“服务中心”转移的一次加速

　　2000年9月，在各大传统IT硬件公司先后在服务方面寻找新出口的时候，惠普(HP)把转型的门槛又提高了一截：它计划以170多亿美元的天价收购普华永道咨询分部??世界第三大咨询公司。

　　在硬件与咨询服务共同发展的潮流中，惠普希望快马加鞭，尽快赶上潮头。这次行动是新CEO Carly Fiorina上台以来的一次大手笔，也象一次大的赌博。因为收购金额巨大，它将会对惠普的资产状况造成很大影响。

　　当消息刚公布的时候，Fiorina遭到众多质疑。使她不得不出面为该计划进行辩护，称惠普的硬件业务不会因此遭受损失，并认为收购普华永道咨询分部可以为惠普公司增加15%的年收入。因为从目前流行的观点来看，如果公司能为用户提供全面的咨询服务，必将促进其高端产品的销售。

　　实际上，惠普并购咨询企业有着深刻的大环境原因，即“以产品为中心”的经济正在向“以服务为中心”转变。虽然，IT厂商涉足服务的年头已久，但是整个行业走到现在，已经进入了一个分水岭：服务在公司营收中所占的比例越来越大。惠普当然对这种趋势有着深刻的体会。在2000年7月结束的财季中，惠普的咨询业务收入达到18亿美元，实现纯利润1.78亿美元。这一利润率比硬件销售的利润率还高。

　　在服务方面，Fiorina的打算是，在3到4年内，把服务的营收提高到占总营业收入的30%。在2000年6月30日结束的上一财政年度，普华永道咨询分部的业务收入为70亿美元。Fiorina预计到2001财政年度，这一数字将增加到80亿美元。

　　不过对于Fiorina来说，她必须要面对安置普华永道31000名咨询顾问的压力，而惠普自身在这一领域才不过6000人。同时，公司必须向顾客保证它所提供的咨询服务是公正的，推荐的是最适合的产品，不管是不是惠普自己的东西。

　　直到目前，市场对Fiorina的大胆动作还没有充分认可，由于金额巨大，标准普尔对惠普的资信评级还在犹豫当中。在华尔街，象Bear Stearns这样的证券公司对Fiorina的行动表示欢迎。不过他们提醒说，由于受到消化被收购公司带来的压力，惠普的股票表现将会受到影响。

　　“这是进入新时代的代价”，惠普商业客户部的总经理Ann Livermore说，“生产最好的服务器已经远远不够了。”

　　新惠普之道

　　前任总裁Lewis Platt在离任之前为惠普打造了e-service战略，新CEO则围绕e-service，从产品到组织架构对惠普进行了方方面面的改革

　　大胆、活力十足的Fiorina正在果断地向老惠普说再见。

　　Fiorina的前任是谨慎小心的Lewis Platt，他领导的惠普在飞速发展的Internet经济中略显缓慢，本人也因为惠普在高端服务器方面拓展的步伐落后于IBM和SUN而遭到了众多批评。不过，1999年3月惠普提出的e-service策略仍然令人称道。

　　Platt力图以e-service为旗帜，使庞大的惠普得以转入互联网战略。与此同时，他把测量和医疗设备业务分离了出去，使惠普的IT业务变得更精干。

　　在进行了这些改革之后，这位在位已久的主席兼CEO即宣布打算辞职。一年后，惠普的状态逐渐恢复，其股价从去年7月的67美元最高飚升至165.5美元；而且该公司截止于4月30日的第二财政季度的收入同比增长了15%。

　　相比之下，Fiorina则显得冲劲十足。去年10月她上台以来，惠普发动了一场声势浩大的广告和公关活动，在许多客户那里收到了好评。

　　1999年下半年，惠普宣布了其“e-service”战略的更深层次??组建E-Service“生态系统”。简单地说就是，要利用惠普在技术和电子化服务方面的优势，使用户可以更好地享受服务；竞争对手之间可以有一定程度上的合作，这种合作还可以和公司内部更有效地融为一体，避免资源重复浪费。

　　在组织架构方面，惠普力图改变以前的“以产品为中心”的结构，转而构造“全面客户服务模式”(Total Customer Experience)的组织模式。今年初，惠普开始将其100个最大客户的帐户作为独立的损益中心来运营。在商业客户部总裁Ann Livermore的领导下，惠普还将其全球客户损益中心分别转移至位于北美、亚太、拉美和欧洲的四个地区，目的在于使产品与服务决策更加贴近客户。每个损益中心都有一整套针对各地区的目标业务，包括整体客户满意度、盈利与增长预测等。

　　惠普还对销售队伍结构进行了调整，根据客户群而不是产品对其进行划分。改革之后，每一个客户都由一个销售人员跟踪到底，这个销售人员代表了惠普的全线产品和服务，是客户对惠普公司的唯一接口。这样，就方便了客户，不用因为购买不同的产品而面对惠普的不同部门。

　　Jim Bandy是位于达拉斯的西南航空公司的系统服务经理，曾对惠普糟糕的产品支持颇有怨言，但最近他表示：“过去我们与惠普之间的问题在于，你要么与UNIX部门打交道，要么与MPE部门打交道，要么与服务部门打交道，就好象在跟五个不同公司交往一样。我想他们在这方面已经有所改善，的确象是一家公司了。”

　　在产品方面，最能体现Fiorina“全面客户服务模式”策略的要数“超腾”(Superdome)服务器的推出。

　　“超腾”的推出是基于对客户需求的广泛而大量的调查。在过去的两年里，惠普通过调查了解到，用户的需求除了先进性外，主要还表现在是否易于同现有计算环境的衔接、产品的计算结构是否能够满足未来业务发展的需要、如何在技术上保障可靠性并在服务支持上保障不间断，以及是否考虑到长远的投资等方面。“超腾”正是围绕着用户的这些要求进行设计和考虑的。

　　针对Internet大型服务商和关键任务处理的企业级客户，惠普以Superdome为中心形成了一套称作“Always-on”的体系架构。在这一架构中，既包括了一套适应用户需求不断变化的系统配置技术体系，又包括了一整套“以客户为中心”的销售和服务体系。

　　“我们正在进入一个完全不同以往的Internet时代，技术将完全改变整个产业”，Fiorina在今年9月13日的“超腾”服务器发布会上说，“惠普的解决方案必须站在技术发展潮流的前端。”

　　90年代中期，在UNIX系统计算机方面，惠普崭露头角。UNIX被认为是传统主机的出色的替代选择，而这一市场正是一直由IBM统领的。不过在1997年，惠普做出了一个重大决定：支持微软的Windows NT操作系统。虽然惠普认为Windows NT对UNIX是一种补充，但仍然有部分客户把惠普的这一决定理解为一种倒退。这时候，在惠普内部也产生了一场争论，一些人认为应该坚持走“UNIX路线”；另一些人则认为在硬件商品化的时代，价格的重要性高于性能，选择更为便宜的Windows NT才是正确的道路。

　　在“超腾”这里，则采用了一个完全开放的系统，能够同时运行HP-UX11i、Windows NT、Linux等多种操作系统。

　　阳光照耀车库

　　Fiorina可谓受命于危难之际，她最注重的是，改变整个公司，改变分散的管理体系以扭转公司的下滑趋势。但很多人认为，“在电子商务领域，惠普并不在顶尖公司之列”

　　当Fiorina1999年7月加入惠普的时候，赋予惠普人一直引以为傲的“惠普之道”以新的含义。员工们感到自己正在被一种更紧迫的使命感驱动着，而经理们也将承担更多的责任，因为其收入已经和表现挂上了钩。

　　不过从目前的情况来看，新CEO Fiorina带来的阳光影响，似乎更多的是反射在惠普的内部而不是外部。对于一个准备将业务向网络化转型的企业来说，惠普还不是他们首选的供应商。“Sun现在已经成为继IBM之后的第二选择”，调查公司Meta Group公司的分析员说道。根据IDC公司的调查，1999年，惠普在高端服务器市场的份额滑到了8.3%，而Sun则翻了两倍，上升到24%。

　　Fiorina可谓受命于危难之际，她希望扭转公司的下滑趋势。主要做法包括通过互联网服务来寻求创新，以及1999年的一些重大业务拓展。这些业务包括，向Amazon提供系列产品，以及和Oracle的技术联盟。

　　“当我们一年前与惠普谈合作的时候，心里并不塌实，”Amazon的副总裁Charlie Bell说，“我们前进得非常快，而我们不认为他们能跟得上。我们十分清楚，选择这个公司是我们的一次赌博。”

　　直到今天，尽管惠普仍然被认为是一个伟大而坚强的公司，“但在电子商务领域，惠普并不在顶尖公司之列，”一家软件开发公司的副总裁说，“我认为他们没有那么大的实力。”

　　为了向所有的人证实这份实力，惠普正在全力以赴。

　　中国惠普四任掌门四次转型

　　文：本刊编辑部

　　作为大型跨国公司，惠普的每一次变化都必然在全球引起同步的振动，中国也不例外.他们是自1985年以来中国惠普公司的四任掌门人.这4人代表了惠普近年来最重要的4次转型.

　　俞新昌(1985年-1992年)

　　他把惠普公司带入了中国。当时惠普公司是一个以仪器为主的生产厂商，75%以上的产品为电子仪器，营业额不到100亿美元。

　　程天纵(1992年～1998年)

　　一个把中国惠普公司年营业额推向8亿美元的人，当时惠普公司在美国的营业额已突破300亿美元。在这6年期间，惠普公司75%以上产品是计算机类产品，在中国采购额达9亿美元。惠普公司已全面转向计算机类产品生产商。

　　陈翼良(1998年～2000年)

　　在他的领导下，中国惠普公司的年营业额达到了10亿美元。在他任职期间，惠普公司完成了仪器仪表业务与IT业务分离的重要转型，变成了以消费类电子产品、PC以及打印机产品、UNIX系统产品为主营方向的公司。

　　孙振耀(2000年4月至今)

　　上任后立即接手惠普的全新转型重任?从以产品为中心架构转向以客户为中心架构。目前，中国惠普公司重组为商务客户部(BCO)和消费产品部(CBO)。从中国惠普的10亿美元年营业额起步，孙振耀要带给中国(包括香港、台湾)一个新的，以服务为主的惠普公司。