运用信息技术改造传统企业加速实现管理现代化

改革开放以来，黑龙江造纸厂与其它国有企业一样，在发展过程中经历了由计划向市场过渡的痛苦转变过程，特别是九十年代以来，随着与国际市场的接轨，企业发展遇到了前所未有的困难。作为一个老国有企业，面对激烈的市场竞争，我们面临“五大危机”:一是干部职工的思想观念还远远不能适应市场经济的要求；二是企业人员多、负担重；三是产品无市场；四是设备老化、技术落后、资金匮乏；五是职工作业环境差，生活福利欠账严重。在这些不利条件和十分严峻的形势面前，我们深切感到了市场的巨大压力和生存危机。面对现实，是躺在老国企贡献大的功劳簿上等靠要政策，走国家扶贫解困之路，还是转变观念，主动切入市场，激流勇进？1996年新班子上任后，企业更是面临着何去何从的生死抉择，国内外浆纸市场在不断下滑，如果继续因循守旧，只能死路一条。正是基于这种认识，几年来黑纸人没有消极等待，而是改变传统思维方式，以“三改一加强”为主题，以企业全面信息化为动力，实现了跨跃式发展。在困境中探索出了一条以信息化带动企业发展，进而加速实现企业管理现代化的成功之路。到目前，不仅斯达公司得以长足发展，黑龙江造纸厂也扭亏为盈。

一、企业信息化建设进程

在探索中我们认识到，改造和提升传统企业，必须解决好国有企业从计划经济向社会主义市场经济体制转轨过程中普遍遇到的诸多难点问题。这些问题，不是照搬西方现代管理方式所能解决的，也不是在我们传统管理方式上进行一般性改良所能奏效的。我们改革中的关键之处在于，从国有企业的客观实际出发，遵循“整体规划，分步实施，重点突破，务求实效”的指导方针，把信息化运用于传统产业的改造，走出了一条有自己特色的企业管理新路子，即通过产权制度、内部机制、组织结构等一系列改革，为采用信息技术，强化企业管理创造了条件，同时又通过信息技术的应用，反作用于企业的改革，形成了一种良性互动。 （一）以“三改一加强”为指导，夯实基础管理，为企业信息化作准备 从1996年开始，针对工厂中存在的观念落后、管理粗放、亏损严重等现实问题，我们以“三改一加强”为指导，广泛开展“学邯钢、抓管理、降成本、增效益”活动。一方面通过各种宣传媒体组织学习邯钢经验，向全体员工灌输市场观念、效益观念和成本管理意识；一方面开展目标成本管理，运用邯钢倒推法对各车间、部门制定降低成本硬指标，提出不换思想就换人。经过半年努力，到1996年底实现利润209万元，一举扭转了多年亏损的局面，赢得市场生存权，夯实了企业的基础管理工作。1997年初我们以合资为契机，实现了资产重组，盘活良性资产，做到主、副业分离，成立了具有发展前景的多元投资主体——黑龙江斯达造纸有限公司。合资后的斯达公司快速转换经营机制，大幅度的裁减冗员，生产经营性工人由3800人减到2300人。在对企业经营机制进行转换的同时，引入现代信息技术，重塑生产、经营和管理体系，建成了责权清晰、制度规范、机制灵活、管理科学的现代化企业，并形成了一套构筑于信息技术基础上严密的决策、控制、约束机制，创建了具有鲜明特色的斯达理念，从观念上和管理上为推进信息化建设提供了一个良好的平台。

（二）以信息技术为手段，全面实施企业业务流程重组

传统的国有企业，包括我们斯达公司在内，改革之初都面临着一个很棘手的问题，就是精干企业内部的组织结构。工厂当时的局面是机构臃肿庞大，部门职能重叠；职工人浮于事，效率低下。过去也曾多次精简，但始终没有跳出精简——恢复——膨胀的怪圈，原因就在于没有一个新的技术手段作支撑，只能靠这支庞大的组织体系和人海战术来保持生产经营的正常运转。而计算机网络技术和信息技术为企业管理创新提供了有力的手段，为内部组织机构改革打下了坚实的基础。我们首先用信息化的思想认真分析管理现状，将先进的管理思想和经营理念引入到企业中来，按照建立现代企业制度的要求，对内部流程进行重新设计，用计算机程序替代臃肿的中间职能层，厂级干部由13人减到5人，中层干部由136人减到57人，一般管理人员由400人减到199人。与此同时，对企业内部资源进行深度开发，在科学配置物流、资金流的基础上，对供应、生产、销售、财务、人力资源等十几个企业内部系统进行信息化的改造，建立了对研发链、生产制造链、供应链的支持系统。通过实施以制造业信息化为主要内容的管理软件，消除企业内部信息孤岛，实现了系统的集成。扁平式的组织结构为信息技术的应用提供了组织保障，如果还按原来的管理形式，层层干预，层层审批，即使有了计算机和网络，也不能解决中梗阻问题。同时，信息技术又为企业提供了高效快捷的操作空间，以往3个人甚至10个人的工作，现在只需要1个人加1台计算机和科学的职能控制软件就足够了，既节省了人力成本，又简化了程序。这在没有将信息技术应用到企业管理的情况下，是不可想象的。

（三）以信息技术为前提，创新管理理念

在推进企业信息化过程中，我们首先创建了独具特色的“斯达管理理念”，即以数据信息为基础，以计算机网络化为手段，把握二个市场（采购，销售）一个源泉（生产），以旬成本电算化为核心，进行两级控制、两级制约，促进定性管理向定量管理、静态管理向动态管理、事后管理向超前控制的转变，不断追求高效益。组建了两个中心，三个网络即：一是数据管理中心，主要负责公司微机网络的数据流向控制；公司大型数据软件集中运算；基地局域网与总部的通讯；公司主要领导在国内外远程拨号访问局域网络的各种服务；公司一级软件的编制和系统硬软件的维护。二是文件管理中心，主要负责公司办公自动化的所有文件初审报批和网上文件传递的控制、电子预算报表的传输报批；总经理、副总经理等持有流动办公室的高级管理人员，在全国各地利用因特网办公数据的收发、整理、下发和上报文件的报批；高级管理人员办公软件的编制；生产基地与哈尔滨总部办公自动化的各种图像、文件、图表的流向控制。
三个网络：一是局部工控计算机网，在主要机台采用数字调速系统（DDC）、生产过程自动控制系统（DCS、PLC）、质量自动控制系统（QCS）和设备运行程序控制系统（MMC）等系统。在电站、碱回收、制浆等主要分厂，利用计算机在工艺流程过程中进行产量、质量、物耗、能耗方面的控制，达到提质、降耗、高产的目的。二是监控计算机网，在总调度室确定了各生产线设备运行工艺参数，并建立集中在线监测计算机网络，使各分厂主要设备的运行参数都反映在总调度室的四台微机上。并设立了工业电视系统，使管理人员在室内犹如亲临现场，对所有生产流水线上的重要运行参数随机监控、掌握并及时调整生产状况，使生产实现了最佳平衡。三是管理计算机网，管理计算机网是“三网”建设的基础网，在数据中心的统一控制下，以企管部为管理核心，对全公司的成本、销售、生产、财务、浮动工资、质量、能源、物资的采购、仓储与流通、合同、价格控制、款项往来、原材料验收管理、人力资源管理以及2000余块现场仪表的各种数据进行综合统计与管理，实现了计算机网络支持下的管理创新。

（四）创建支持斯达管理理念的广域计算机网络，实现企业信息化

在推进企业信息化建设的过程中，网络建设十分重要，我们紧密结合公司发展需要和企业管理理念的要求，不断拓宽计算机网络覆盖范围，使每个子系统实现无缝连接，达到系统的高度集成和优化。四年来我们投入500多万元进行网络建设和软件开发，建成了包括千兆光纤、高速交换机、高性能文件、数据服务器和多个工控、监控服务器在内的，以中国电信（2M）PCM宽带网和多个384KDDN专线组成的广域计算机网络。实现了集视频会议、语音、数据传输为一体的信息处理功能。2000年又投入800多万元开发建设了主要生产线的“管控一体化”系统，同时自编了一万多个管理软件，逐步扩展为包括旬成本电算化、生产管理、物资管理、销售管理、能源管理、质量管理、计量管理、财务管理、资金管理、人力资源管理、办公自动化等十六个子系统，实现了集约化的现代经营管理方式。 二、信息化对企业发展的带动效应

企业推向市场后，传统的管理方式和手段，给经营者带来诸多无力解决的难题：一是经营者依托原有的管理体系，不仅很难预测瞬息万变的市场走势，而且对企业内部各个环节的情况也是若明若暗,只能根据上年度的生产经营情况安排下个年度的生产计划,既难以规避决策风险,又很难抢抓商机;二是对企业原材料采购和产品销售这两个至关重要的环节难以监控,只能依托少数人员的暗箱操作,这样往往使企业的利益受到极大的损害,而经营者因信息不灵,又束手无策;三是生产指令的传递受制于庞大的指挥系统、重叠的办事机构和拖沓的工作作风,经营者的决策指令经过层层“过滤”传到基层后，不是走样，就是无所适从。

针对这些问题，我们曾对传统的管理方式和手段尝试过一些改革，但阻力太大。实践证明，修修补补不行，必须进行脱胎换骨的改造。我们从抓住原材料采购、产品销售和生产管理这三个关键环节入手，在管理信息化上下功夫，通过信息流引导资金流，优化物流，使三者实现良性循环，达到产、供、销在内部计算机网上全透明运行，保证各项基础工作更加量化、准确和及时；通过制度化和信息化的有机结合，达到了在制衡中实现监控，使企业在降成本、提质量、增效益上产生了倍增的效应。 （一）堵塞了原材料供应的“黑洞”。按斯达现有10万吨的生产能力，每年约需采购原木50万立方米、煤20万吨以及价值7000多万元的化工材料，各种物耗占纸产品成本的80%。这一块控制不住，降低成本就是一句空话。几年来我们创建了相互制衡的机构和业务流程，加上一整套互相制约的网上管理程序，解决了原供应部门集采购、验收、保管于一体所产生的弊端，实现了采购的全过程透明。建立了进厂物资在采购数量、质量、价格等方面的网络监控体系。这套网络投入运行，使采购价格平均下降7.5%，按年采购2.1亿元的物资采购资金计算，仅此一项，就能降低采购成本1千多万元。

（二）增强了销售市场的控制能力。销售管理信息系统是以“电子商务”平台支持的全国销售网络。网络的投入提高了销售工作的透明度和监控力度，增强了市场开拓和新产品开发能力。实现整个营销管理从动态排产计划、产品入库、发车到产品销售、回款、库存和国内外市场信息等各种数据全部进入计算机网络，无手工计帐运行，使分布在全国的销售网共享全国各销售子公司的销售信息和总公司的生产、经营信息，这样每个子公司经理都能站在总经理的高度上组织市场，使市场开发能力和产品销售能力不断增强。总经理利用信息网大大提高了市场应变和销售决策能力以及对销售人员的控制能力，解决了“山高皇帝远”所产生的诸多问题。通过计算机网络全面调控销售后，在销售人员没有增加的情况下，公司自销份额上升到95%以上；销售形势迅速好转，2000年产销率达101.8%，回款率达102%。2001年产销率和回款率达到100%，公司资金实现了不落地良性循环。 （三）实现了生产成本的快速跟踪控制。过去的生产成本控制，主要是靠月财务成本分析，时滞长，分析对象不明确，无法针对成本组成的上千个要素进行有效的制约和控制。通过旬成本电算化，能及时精确地对生产流程各个环节的几千个参数进行差异分析，并与工资挂钩，通过对正差异的巩固、负差异的消除，不断地优化成本，大大提高了成本控制力，使企业管理产生质的飞跃。现在公司通过微机网络直接控制、考核部级、分厂级和生产线成本；各分厂通过微机网络直接控制、考核生产线以下的二级成本，实现了两级成本控制，使吨纸成本大幅度下降，达到了全国同类纸最低成本。 （四）保证了经营决策的科学性。在市场竞争日益激烈的情况下，对于竞争性很强的行业来说，企业的生存和发展往往取决于动态决策，而决策正确与否，又与信息的准确、及时、有效密切相关。靠传统的经验性决策，是难以应付瞬息万变的市场形势的，而采用信息技术寻找商机，就能不断提高经营决策的科学性。1995年下半年，纸产品市场开始走向低迷，1996、1997年继续下滑，吨纸销价下跌1000多元。面对这种严峻的形势，企业通过信息技术收集市场信息，及时调整产品结构，停止销路不畅的纸袋纸生产，集中财力、物力、人力主攻精制牛皮纸，并根据客户的需要确立了一品一标的经营思路，使产品质量既满足客户的个性化要求，又不使功能“过剩”，很快开发出16个品种、150多个规格的产品，迅速扩展了市场。1997年初，纸浆价格大幅下降，再生产纸浆成本过高，于是停止纸浆生产，后来纸浆销价回升，又立即开始改浆。斯达公司正是借助信息技术对市场走势迅速做出正确判断，使这些决策都获得成功。1997年在整个造纸行业极不景气的情况下，斯达公司仍大幅盈利。

（五）提高了企业技术装备水平。斯达利用“管理出效益”的低投入、高产出获得的利润和吸引的多元投资的资金，重新投入到生产线装备的技术改造和技术创新中，利用国产装备和国外装备相结合，依靠自己的软件设计和开发，建成了集管理、监控与自动控制为一体的“管控一体化”系统，大大提高了装备的数字化和信息化水平。“管控一体化”系统完全支持生产数据集成信息系统，该系统使生产管理达到了高度数据共享，实现了贯穿销售产品订单直至最终产品产出的信息化管理。生产信息系统在网上销售订单排产过程中，自动生成机台生产计划、品种单位成本、各种能耗、物料单耗与需求计划，并自动给出所需物料的最高采购限价。同时按品种个性化要求，遵循“一品一标”原则，自动生成半成品、成品工艺操作标准和质量验收标准。我们通过“管控一体化”系统将封闭的自动控制系统向管理信息系统开放，通过下位控制数据服务器、监测服务器与管理计算机网主数据服务器的链接，使公司各级人员利用管理网上的上百台工作站直接观察生产线的运行状况。高层技术人员甚至可以通过网上工作站远程干预控制网工程师站的参数设定，都能站在总经理的高度上支持生产线实现最佳运行。由于共享了生产线自动控制信息，使全公司各单位都能够超前控制和主动支持生产线的物资、备品配件、水、电、汽供应，最大限度的保证生产线维修技术、生产工艺技术和人力资源的供给。总调度室可以通过“管控一体化”系统，主动协调生产线与上下工序的生产平衡，使生产线发挥出最大动态潜能。“管控一体化”系统最大程度消除了各班操作工人因人而异“经验操作”的弊端，集中了全公司人员的智慧，最科学的完成生产目标。该系统真正实现了生产线“投入产出”的动态分析，通过对给定物料的自动计量；运行参数的变动设定；物耗和能耗的自动报告；输出产品各项指标的自动检测和计量；管理网综合分析软件的核算，为进一步提升生产线的总体效益，提供了科学的手段。

三、 开展企业信息化建设的体会

斯达管理信息化的运作是成功的、有效益的，但并不是说企业买了计算机、上了网，斯达管理信息化就一蹴而就了，这其中有规律可循，但无捷径可走，是一个需多方配套的系统工程。它的产生和发展是个循序渐进的过程，是与企业原有的产权结构、组织形式、运作方式、利益格局等诸多方面的根本性变革互为基础和条件的。应用信息技术改进企业管理，实质上是一个观念创新、体制创新、机制创新的过程，是一个一把手工程。

（一）观念创新是开展信息化建设的先导。思想决定行动。信息技术是当今世界先进的科学技术，也是先进生产力的集中体现和主要标志。若要实现用信息技术改造和提升传统产业的目标，首先要解放思想，更新观念，要认识到这是一次革命性的变革。这对地处偏远的斯达公司来说更是谈何容易。为了帮助广大员工不断解放思想，更新观念，我们通过举办学习班、召开各种会议、利用厂报、板报、内部电视等各种形式学习和宣传企业信息化管理的意义，改善员工的“心智模式”，融入企业文化，使之人人皆知。同时，结合企业实际，先后组织了以信息化建设为专题的大讨论，广泛开展“敢为人先，争创一流”活动。在全体员工中营造了以信息化带动企业发展的浓烈氛围，从思想上不断推倒计划经济时期形成的种种障碍，增强了风险意识、信息观念和效益观念。宣传教育的深入，对加速企业信息化建设进程，起到了积极的先导作用。员工对企业经营理念的认同，成为推进斯达信息化建设的巨大源动力。

（二）体制创新是开展信息化建设的动力。黑纸利用合资契机，对产权体制进行了改革，并按照现代企业制度要求运作，明晰了企业产权，优化了生产要素配置，增强了干部职工对改革的承受能力，为斯达大力进行信息化改造创造了有利条件。

（三）机制创新是开展信息化建设的基础。计算机网络技术运用于企业管理，使经营者、生产者置于严密的监控之下，堵塞了一些人的灰色收入和消极怠工现象。但激励和约束是一个统一体，通过深化人事、劳动、分配制度改革，建立有效的激励机制和竞争机制。同时建立严密的控制制约机制，为实现企业信息化打下了坚实的基础。

（四）扎实的基础管理是开展信息化建设的关键。企业信息化建设是一个逐步深化，不断完善提高的发展过程，但它时刻也不能脱离基础管理这个操作平台。“三改一加强”为基础管理工作的改进和加强提供了保障，它与企业的信息化建设是相互促进的；“三改一加强”是基础，信息化是它的发展与延伸，并赋予了它新的内涵，对它起到了一种明显的放大和加速效应。在实践中我们深刻体会到，只有把基础管理与信息化相结合，企业管理水平才能实现质的飞跃。

（五）企业信息化建设是一把手工程。所谓“一把手工程”并不是说，企业的一把手一定是计算机专家，这只是优势条件，并不是必备条件，这可以借助外脑解决；“一把手工程”特指的是企业的领导班子特别是一把手要有“大信息”的观念和超前思维，要有进行企业管理革命的思想准备，对信息化建设要全力支持，倾情投入，为其提供良好宽松的建设环境。

斯达公司以信息化带动企业工作全面创新的经营理念是一个不断积累、不断提高的过程，同其他国有企业一样，它从孕育到成熟，面临许多具有普遍性和共性的问题。其实质就是利用信息技术，对信息源进行广度和深度的开发利用，从而实现对企业的有效管理和严密监控，其核心是信息化，计算机网络只是一种工具和手段，运用它是为了获得充足的信息，开阔经营者的视野，摆脱时空限制，进而有效地解决了信息不对称问题。面对汹涌而来的信息化浪潮，我们必须从战略的高度，充分认识信息化的重要意义，进一步增强实施信息化战略的紧迫感。当然，我们自知与先进水平相比，还存在很大差距，特别是还要面对“入世”后的竞争与挑战，但我们决心继续走运用信息化带动企业发展，全面实现企业管理现代化之路，并不断使之变革创新，为我国经济的腾飞贡献力量。