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TOC教程--by AMT
王玉荣、孔祥云 |
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3.工具介绍
3.3.1.现实树
现实树是因果图，分为当前现实树和未来现实树。现实树的建立要严格遵循若干条逻辑规则。它从"树根"开始，向"树干"和"树枝"发展，一直到"树叶"。"树根"是根本性的原因，"树干"和"树枝"是中间结果，"树叶"是最终结果。对于当前现实树来讲，"树叶"是一些人们不满意的现象，"树根"是造成这些现象的根本原因或核心问题所在。而在未来现实树当中，它的"树根"是解决核心问题的方案，"树叶"是最终人们想看到的结果。 |
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3.3.2.当前现实树（CRT）
要回答"改进什么"，我们往往是从可以得到的例证开始着手，即系统中明显地存在着哪些不尽人意的地方，如：发货单经常不准时到达；库存超标；提前期变长；企业内人际关系不融洽。Goldratt把这些叫做"不良效果"（Un
desirable
Effects，简称UDE）。关键要认识到UDE并不是真正的问题所在，它们只是一些表面现象。难就难在要绘出将这些不良效果联系在一起的逻辑关系图。完成这项工作，就可以找到真正的问题，它们就显示在这个逻辑图的最低部。这个逻辑图就是CRT，它回答了改进什么。
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3.3.3.“消雾法”
Goldratt博士用此法以双赢（Win-Win）的方式来解决企业中的冲突。此法的得名是由于企业中的冲突象一团团的云雾一样，往往不是那么一目了然，人们往往不能很清楚地说出究竟是那些原因造成了这些冲突。消雾法就是要驱散那些弥漫在冲突周围的混淆和含糊，以便清楚地指出哪些是根本原因并给出解决冲突的方法。这时冲突便消除了，就象云雾蒸发了一样。
要回答问题二"改成什么样子"，首先要弄清楚为什么存在那些CRT找出的"真正的问题"。显然，如果这些问题很轻易就可以被解决的话，我们的管理人员也不会让它们存在那么久，一直保留到现在。找出这些问题与冲突以后，应该设法找到解决问题的突破点（a
breakthrough
idea），我们称之为一个注入（Injection）。这就要用到"消雾法"。不能仅仅找出一个突破点就了事，还要检验它是否能够对系统产生你所期望的影响。即：这些"注入"的实施能否将你现在面对的"不良效果"（UDE）转变为"满意效果"（Desirabl
eEffects,简称DE）？这便用到"未来现实树"。
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3.3.4.“未来现实树”
要回答问题二"改成什么样子"，首先要用"消雾法"看清问题和冲突，找到突破点，也就是"注入"。然而，"注入"只是解决方案的一个必要组成部分，还不是一个充分完整的方案。为了确保此"注入"的确是个好主意，还要检验这个"注入"的实施效果将会怎样。这就要回到最初反映"不良效果"因果关系的CRT图，把"注入"插入到它要进行突破的环节。然后，重绘逻辑连接，在CRT的基础上生成FRT。如果此"注入"果真能把UDE转变为DE，那么我们就找到了我们期望的解决结果，它们正是FRT的"树叶"。所以说，FRT很好地描绘了实施"注入"后的未来图景。要注意的是，在此阶段没有必要考虑怎样具体实施"注入"。有时你甚至会遇到"会飞的猪似的注入"（Flying
Pig
Injections）,就是说这种"注入"要实施成功几乎不可能，就象让猪会飞一样令人不可思议。在这时，你千万不要绝望，因为还有办法让这头会飞的小猪停落下来。
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3.3.5.负效应枝条（一）
当你做完CRT，EC，FRT的一系列工作以后，就要找一些受改进影响最大的人来参与，以保证改进的成功实施。TP是一项高度开放、广泛参与的活动。当这些与改进直接相关的人看到改进进行的突破以及FRT所描绘的"未来现实"时，他们往往会有一种抵制改进的情绪，毕竟企业中的问题已经存在了一段时间，而且代表着不同利益者之间的冲突。所以，"注入"或多或少地会与当前的企业文化或者各部门的亚文化发生抵触。
人们往往会对这个突破性的想法说："我认为这个办法可能管用，但是??"，他们接下去就会罗列出若干种此法实施后可能会带来的负面效应，例如：
"如果产出改进那么多的话，我们部门就不需要现在这么多人了"等等。
对于这种情况，TP给予了充分考虑，以避免实施的失败。TP认为，正是这些受改进影响最大的人，才对那些意料之外的负面效应（Goldratt称之为"负效应枝条"）了解得最清楚。所以，TP要求主动寻求这些人的参与，并与他们一道找出避免这些"负效应枝条"长出的办法，Goldratt称此过程为"剪去负效应枝条"（trimming
the Negative
Branches）。
TOC总结了6大步骤，称为"针对抵制改进情绪的6层次剥离法"：
- 对造成当前问题的原因达成上下一致
- 对问题的解决方向达成一致
- 对解决方案的有效性和实施结果的合意性达成一致
- 吸引其他人的参与和积极合作，以使解决方案日益完善
- 制定实施计划，使解决方案落到实处
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克服人们口头不说但确实存在的对重大改进的畏惧。
负效应枝条图1
3.3.5. 负效应枝条（二）
负效应枝条
图2
3.3.5. 负效应枝条（三）
负效应枝条
图3
3.3.6.必备树
一定要注意，问题三"怎样使改进真正得以实现？"不同于"怎样对事物进行改变？"（How
to change
things?）。前者是在改进前、改进后的状态都已知晓的情况下，重点强调如何导致这一改进的实际发生。鉴于人们对自己参与设计的改进方案一般抵触较少，所以回答问题三的关键就是，让那些将与这些转变直接相关的人来制定实施转变所需的行动方案。这个工作是TP中最有力的一环，也是与其他那些追求持续改进的思维流程相比最显著的一个特色。我们常常看到，一个企业一开始就是决定改进目标，接下去就是实施小组的几个成员全面忙碌起来：制定实施日程安排、给实施方案定名、强制扫除实施障碍等等，而实施结果如何呢？很难说是否能实施成功。而TP不是这样，有了上文的一系列工作，我们已经摸清楚了问题所在（通过CRT），找到了突破点（通过EC），保证了"注入"的实施结果是令人满意的（通过FRT），就剩下在UDE和DE之间搭一条路了。
在找路的过程中，你可能会听到人们这么说：
"这个办法听上去不错，可它需要营销部门和工程部门的沟通有效、紧密配合，而实际上我们的企业里这两个部门根本就不打什么交道"；
"这个方案实施以前，先要对公司上上下下进行培训，而预算中根本没有这笔钱"；
这时，"解铃还需系铃人"，要引导那些指出实施障碍的人来提出解决问题的办法。用来显示克服障碍的路径的逻辑图称为"必备树"。
图1
图2
3.3.7.转变树
要集思广益，找到配合实施最初"注入"的其他"注入"。把所有这些实现成功实施所需的活动集中在一起，并给出它们之间的关系，弄清楚活动的先后顺序应该怎样。这时我们用到"转变树"。
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