需要与效率

需要与效率

by AMT 刘振宇

德国的著名学者、心理学家、工业心理学的创始人芒斯特伯格（Hugo Munsterberg，1863棗1916）在他1912年发表的《心理学与工业效率》一书中提出了将心理学应用于工业生产领域的原理与原则，创造性的提出通过创造心理条件来提高生产效率的观点。这一观点的提出，为今后行为科学和管理科学的相互结合发展奠定了基础。在他的影响下，定居在美国的澳大利亚人乔治·艾尔顿·梅奥（Georgr Elton Mayo，1880棗1949）于1927年至1936年完成了著名的霍桑实验。他和他领导的专家小组（其中主要有哈佛大学工业研究室的罗特里斯伯格[Fritz J. Roethlisberger，1898棗1974]和一些人类学家、生理学家、统计学家以及一些有关人事和劳资关系的管理人员）在美国西方电器公司（Western Electric Company）的霍桑工厂对工作条件、社会因素与生产效率的关系进行了着有成效的研究。他们首先挑选一些工人（当然这些工人是具有代表性的和健康的），让他们脱离开工头而独立工作，试验考察通过改变工资支付形式、数量和改善工作条件（如建立休息制度、公司发放午餐、缩短每日的工作时间等）对生产效率的影响。结果在试验过程中，发现产量一直保持稳步上升。接下来他们突然取消各种对参加试验工人的优惠措施，以为这样一来会给工人带来一种极大的消极的心理影响，从而产量会骤然下降，然而事实是产量仍然在提高。这说明改变工作条件与提高产量并没有直接的关系。也就是说，工作条件、休息时间、工资待遇等方面的改变并不是影响生产效率的第一位要素。

那么，什么才是影响生产效率的第一位要素呢？

经过梅奥等人的进一步观察和研究，发现关键问题在人的方面。进一步的说，是参加试验的工人在他们的精神状态上发生了巨大的改变。由于参加试验的工人被置于专门的实验间中，由原来的在工头监督下从事生产活动变为由专家组领导工作，这使他们的社会状况发生了新的变化，从而形成了一个独立的社会单位。当他们发现自己受到研究小组的重视和来自各方面的越来越多的关心和注意，从而产生了一种主动参与试验的愿望，他们渐渐发现自己是这个实验的主体，觉得他们是公司重要的一部分，而研究小组也创造出一种更加自由和愉快的气氛，他们允许工人自由的发表意见，工人之间、工人与研究人员之间相互协作、相互信任，结果使工作效率稳步提高。所以，工人是从社会角度被激励的，尽管恶化了某些工作条件，而产量依然会稳步提高。霍桑试验的结果向我们揭示了在社会生产过程中人的社会状况与生产效率的直接关系，那就是，影响生产效率的第一位要素是人的关系。在霍桑试验的基础上，梅奥等人提出了与传统管理理论不同的新观点。他们认为：①、不能把企业职工看成是单纯的“经济的”人，而要看作是“社会的”人，影响职工生产积极性的因素，除了物质条件外，更重要的是社会的和心理的因素。②、，工作条件、休息时间、工资待遇等方面的改变并不是影响生产效率的第一位要素，工效的高低主要取决于职工的“士气”，而“士气”又主要取决于企业内部的人与人的关系，即相互协作和相互信任的程度。梅奥根据霍桑试验的结果，在1933年发表了《工业文明的人性问题》，又于1945年发表了《工业文明的社会问题》，进一步阐明了他的观点，这就是著名的人际关系学说。它为后来的行为科学研究奠定了基础，对企业管理的发展产生了重要的作用。还有一点需要说明的是，在霍桑试验过程中，梅奥已经发现了在企业工人内部存在着一个“非正式组织”，这种非正式组织有它特殊的感情、惯例和倾向，无形的左右着其成员的行为，在这个非正式组织中，是以阶级感情作为重要标准的，他们在感情上表现出对本阶级的无比忠诚。这个非正式组织经过多年的发展，现在已经发展成为一个正式的组织，这就是我们今天的工人阶级的代表组织棗工会。

霍桑试验是前期行为科学与管理科学相结合的经典试验之一。在此之后，便有大量的人类学家、心理学家、社会学家、生理学家和管理学家投入了这方面的研究工作。这些研究的成果在后来被统称为后期行为科学。

美国心理学家马斯洛（Abraham H. Maslow1908棗1970）在他1943年发表的《人类动机的理论》一书中提出了需要层次论（见图1）。他认为人类行为是由动机驱使的，而动机又是由需要决定的，所以需要是人类行为的原动力。马斯洛将人类需要由低到高分为五个层次，它们依次是：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。在这里，我们可以把生理需要和安全需要归纳为生存需要，而把后三种需要归纳为社会需要。这样分的好处在于：将需要层次论这个只能体现满足棗上升的理论进一步完善为一个既体现满足棗上升，而又能体现挫折－－倒退的理论。

图1

那 么， 既 然 人 的 行 为 来 源 于 需 要， 也 就 是 说， 需 要 决 定 行 为。 所 以 人 与 企 业 的 关 系 也 就 自 然 而 然 的 转 化 为 需 要- 效 率 的 关 系（ 见 图2）。 其 中， 管 理 模 式 是 调 节 需 要 与 效 率 动 态 平 衡 的 杠 杆。 当 企 业 的 管 理 模 式 适 应 工 人 的 需 要， 呈 满 足-- 上 升 的 趋 势 发 展， 企 业 的 生 产 效 率 就 会 得 到 提 高； 反 之， 当 企 业 的 生 产 效 率 降 低， 呈 挫 折-- 倒 退 的 趋 势 发 展， 它 就 必 然 会 制 约 工 人 的 需 要， 工 人 的 需 要 无 法 得 到 满 足， 就 必 然 要 求 企 业 改 善 管 理 模 式， 来 满 足 工 人 的 需 要， 从 而 提 高 效 率。 我 们 可 以 认 为， 人 的 行 为 是 对 需 要（ 或 目 标） 的 一 种 追 求， 行 为 的 激 发 力 取 决 于 需 要（ 或 目 标） 的 价 值 和 其 实 现 概 率 的 大 小。 也 就 是 说， 需 要（ 或 目 标） 的 价 值 越 高， 人 的 行 为 挖 掘 自 己 潜 能 的 力 度 也 就 越 大， 需 要（ 或 目 标） 实 现 的 可 能 性 越 大， 则 人 越 愿 意 为 此 付 出 行 动。 需 要 说 明 的 一 点 是， 这 里 所 说 的" 需 要" 是 指 一 般 意 义 上 的 普 遍 的 合 理 需 要， 因 为 个 别 的" 不 合 理 需 要" 只 能 起 到 降 低 生 产 效 率 作 用， 所 以 是 管 理 上 决 不 允 许 的。 当 我 们 对 需 要- 效 率 这 个 随 时 间 连 续 的 函 数 在 任 意 时 间 段 取 极 值 时， 我 们 可 以 发 现， 它 的 极 大 值 可 以 表 示 需 要- 效 率 的 最 佳 的 平 衡 点， 反 映 了 管 理 模 式 的 最 高 效 率， 我 们 可 以 把 它 称 做" 最 佳 管 理 点"； 而 它 的 极 小 值 则 可 以 表 示 需 要- 效 率 的 最 劣 的 失 衡 点， 反 映 了 管 理 模 式 的 最 低 效 率， 我 们 可 以 把 它 称 做" 最 劣 管 理 点"。 一 个 企 业 要 发 展， 就 必 须 时 刻 注 意 需 要- 效 率 的 平 衡， 尽 可 能 的 延 长 曲 线 上 升 的 时 间， 缩 短 曲 线 下 降 的 时 间。

下 面 我 们 就 来 讨 论 一 下 有 关 管 理 模 式 的 问 题， 当 然 这 个 讨 论 是 必 须 在 需 要- 效 率 理 论 的 基 础 上 进 行 的。 因 为 如 果 我 们 脱 离 开 需 要- 效 率 理 论 来 谈 管 理 模 式， 那 将 是 空 洞 的 和 毫 无 意 义 的。 我 们 在 本 文 的 前 半 部 分 已 经 了 解 需 要 与 效 率 的 关 系， 以 及 管 理 模 式 在 需 要- 效 率 关 系 中 所 起 的 作 用。 由 于 需 要- 效 率 理 论 要 求 管 理 模 式 必 须 要 不 断 的 适 应 需 要- 效 率 的 变 化， 以 调 节 需 要- 效 率 的 平 衡 关 系， 达 到 提 高 产 量 的 目 的， 所 以 在 我 们 研 究 和 应 用 管 理 模 式 的 过 程 中， 就 必 须 要 牢 记 一 点， 即 管 理 模 式 的 适 用 原 则。 也 就 是 说， 相 同 的 管 理 模 式， 对 于 不 同 的 企 业， 在 不 同 的 情 况 下， 产 生 的 效 果 是 不 同 的。 世 界 上 没 有 一 种， 也 不 可 能 有 一 种 管 理 模 式 可 以 适 用 于 所 有 的 企 业 和 所 有 的 情 况， 记 住 这 一 点 是 非 常 重 要 的， 它 可 以 使 我 们 尽 量 避 免 或 少 犯 教 条 主 义 的 错 误， 使 我 们 能 够 以 清 醒 的、 实 事 求 是 的 和 灵 活 的 态 度 来 研 究 和 解 决 具 体 企 业 所 出 现 的 具 体 问 题。

美 国 心 理 学 家、 行 为 科 学 家 伦 西 斯 · 利 克 特（Rensis Likert） 在 他1961 年 和1967 年 出 版 的《 管 理 的 新 模 式》 和《 人 群 组 织： 管 理 和 价 值》 两 本 著 作 中 对 企 业 的 管 理 模 式 发 表 了 独 特 的 见 解， 并 提 出 了 支 持 关 系 理 论。 支 持 关 系 理 论 认 为， 在 所 有 的 管 理 工 作 中， 对 人 的 管 理 是 最 重 要 的 核 心 工 作， 因 为 其 他 工 作 都 取 决 于 它， 都 围 绕 着 它。 而 在 对 人 的 管 理 工 作 中， 必 须 善 于 使 每 个 人 建 立 和 维 持 对 自 己 个 人 价 值 的 肯 定 和 对 于 企 业 很 重 要 的 感 觉， 并 把 自 己 的 知 识 和 经 验 看 成 是 对 自 己 个 人 价 值 和 重 要 性 的 一 种 支 持， 这 种 关 系， 就 是 支 持 关 系。 我 们 不 难 看 出， 支 持 关 系 反 映 了 需 要- 效 率 的 一 个 侧 面， 它 向 我 们 表 明： 以 职 工 为 中 心 的 管 理 模 式， 注 重 强 调 生 产 过 程 中 的 人 与 人 的 关 系， 是 建 立 在 需 要- 效 率 理 论 的 基 础 上 的， 往 往 生 产 效 率 较 高； 而 以 生 产 为 中 心 的 管 理 模 式， 由 于 其 着 重 强 调 人 在 生 产 过 程 中 的" 经 济 性"， 忽 略 人 在 生 产 过 程 中 的 核 心 地 位， 违 背 了 需 要- 效 率 关 系， 所 以 往 往 生 产 效 率 较 低。

目前，管理模式总的来说可以分为两种：一种是指令式管理，即由企业的领导者通过下指令的方式要求下属完成某些生产任务的管理模式；另一种是参与式管理，即按照经济激励、自我激励、创造激励的需要建立起来的由职工参与意见的管理模式。也许还有一种中间模式，但在实际中很难确定。事实证明，一个企业的管理模式越是专权，权利主义的气氛越浓，其生产效率就越低；反之，一个企业的管理模式越是民主，职工主动参与生产的气氛越浓，其生产效率就越高。当然，特殊的情况也是有的，比如原苏联战时共产主义时期（1918年棗1934年）实行的“一长制”的管理模式，就是在特殊经济环境下的特例，在这里不做详述。

在这篇短文的最后，我们再来探讨一下如何控制行为的问题。前面我们已经了解了需要是行为的本源，需要决定行为。那么，从另一个角度讲，行为则反映需要。企业工人可以通过他们的行为反映他们的需要（例如，集体罢工则反映了企业工人谋求合理待遇的需要）。同样，企业的管理者则可以通过管理行为来反映他们的管理需要，即他们喜欢什么，他们不喜欢什么，他们认为职工怎样做是对的，怎样做是错的，以此来控制生产过程中企业职工的行为。这种控制行为的最简单最有效的方法，就是实施合理的、有效的奖励和惩罚制度。用奖励刺激行为重复出现，保持、巩固和加强某种对企业有利的行为；用惩罚制止行为重复出现，改造某种对企业不利的行为。 以 达 到 在 有 效 管 理 下 的 需 要- 效 率 的 平 衡。

综上所述，人的关系是影响生产效率的第一位要素，人的社会状态决定着生产效率的高与低，这包括：他们是否被企业所尊重，他们是否能得到合理的报酬，他们是否能得到应得的福利待遇，他们的生产安全是否能有所保障，他们是否能得到适当的休息等等。只有这些合理的需要不断得到满足，生产效率才能得到长久的稳步的提高，否则，生产效率就会下降。而通过积极的、合理的奖励和惩罚制度实现对职工的行为的控制，是目前最简最有效的手段。