协同创造优势

协同创造优势

唐柯

如何看待外部资源、如何看待内部资源,如何协调各种可以利用资源之间的关系已经成为企业管理者面对的现实问题。在《竞争优势》一书中,迈克尔·波特把企业放在一个价值系统的链状结构里来分析它的竞争环境和对策,而中国的企业管理实践者也正在用这样的思路来思考企业竞争的现实问题。唐轲先生是来自IT企业的企划部门的年轻人,他对中国IT企业经营管理、市场营销理念的思考更多的来自现实,所以更有借鉴意义,这里推荐他关于"协同"竞争的文章,期待着引起企业管理人员的思考和讨论。

今天,大部分产业已进入微利状态。过去习惯于50%、100%的增长率的IT企业也感受到了市场竞争的压力,它们都意识到,任何一个企业不可能具有所有的优势资源;而同其他企业协同所获取的外部资源应该成为企业竞争优势的重要来源,企业内部的资源也不应该为组织结构所分割,业务单元间的协同是内部资源共享的基础。企业中的战略联盟、资本运营、结构调整、管理重组等运作手段揭示出这样的问题:"协同竞争可以帮助企业获取外部资源、挖掘内部资源。"

渠道、供应商、合作伙伴:企业协同竞争的外部资源

过去,销售渠道的重要性不很突出,因为IT产业曾经是利润相当丰厚的产业,厂商生产出产品,可以及时卖出,不必担心销售。而现在,国内的IT产业竞争激烈,主要的计算机厂商都没有像家电业的长虹、康佳一样成为市场的主导者,同时规模经济不十分明显,降价的空间较小;厂商研发投入不多,产品的差异化不大,无法进入差别竞争状态。成本、产品功能的差异微小,企业只能依靠削减通路成本、渠道增值、扩大渠道覆盖率,在销售中形成差异,于是销售渠道成为计算机生产厂商的重要外部资源。联想构造了"大联想",IBM出台"种子计划"。在类似的行动中,IT企业增强了对渠道的支持、信息沟通和培训,经销商获得支持后增强了市场竞争力;获得了信息,增强了对外的反映灵敏度;获得了培训,增强了内部管理能力。而IT企业的销售额和利润率因此得到增长,同时可以更有效地获得客户信息、竞争对手信息、市场环境信息,缩短了渠道与IT企业的信息交流管道,缩短了库存周转时间,降低了成本。

外购原材料和服务在企业中常常占总支出的80%以上,因此,在企业面临降价压力时将一部分压力转嫁到供应商的身上不足为奇。在彩电行业,整机厂商开始降价,彩管厂商就面临压力。但是,如果仅仅将供应商视为讨价还价的对象和压榨出利润的来源,就从根本上忽略了供应商成为企业的重要资源的地位。过去,作为计算机界领导者,IBM公司垄断了80%的PC机市场份额,CPU供应商Intel 和操作系统供应商Microsoft只能接受IBM公司所愿意开出的价位。但是,在IBM迟疑推出386机型时,Compaq公司愿意与供应商Intel公司合作。推出386机型使Compaq成为PC界的新领导者,而IBM则永远失去了昔日的光辉。如果企业愿意与供应商共同分享资源,那么企业将不仅从支付价格、交货时间、信用额度、运输、售后服务、维修等交易条件上获得收益,而且从技术、管理、时间、产品设计、品牌形象上获得潜在收益。目前IT产业的一个特点是技术壁垒更加低,"System in chip"的趋势使得系统级厂商要想比竞争对手获得先机和竞争优势更需紧密结合供应商特别是核心技术供应商。几年前,新科公司采用了C-Cube的解码芯片更新了产品技术,VCD的结构得以简化,成本得以降低,而拥有充足的解码芯片和机芯是新科公司取得市场份额第一的重要因素。

战略合作伙伴是IT产业的常用名词。1994年,IBM公司因为看好中国计算机市场前景而进入中国生产时,缺乏生产制造基地、政府社会关系等资源使得IBM选择长城公司成为其在中国的合作伙伴,而IBM提供技术、管理技能、品牌和资金则使双方的合资企业长城国际取得了成功,随后又产生了长科电子、海量存储等后续合资企业。

当企业的资源不能满足企业目标时,可以有三种选择,第一种,购买资源,包括:企业购买技术,引入管理咨询服务,引进人才,购买生产厂等。第二种,购买企业以获取资源,国家半导体公司为实现其单芯片PC目标,购买了包含Cyrix等在内的一系列CPU、视频芯片、芯片组等生产商,以获取构成其在单芯片上集成CPU、视频、声频、总线控制器的设计技术。第三种,选择合作企业,共同分摊资源成本,包括:品牌、销售渠道、技术、管理技能。Compaq和光联合品牌PC是双方品牌、营销渠道共享的结果,IBM公司与DELL超过百亿美元的技术授权合同使双方都可以受益。

企业选择哪一种方式和哪一个合作伙伴主要依据投入产出比、合作方所提供的资源量和质。在企业战略计划的指导下,分析企业所缺乏的资源,同合作方充分沟通,分析评估投入产出比。第一种方式比较简单,也比较多见,但是所获取的资源有限。第二种和第三种方式如果操作得当,其投入产出比较高,但是,涉及企业间的融合和合作,复杂性和风险相当高。因此,对自身的分析和对合作方的客观分析是成功合作的前提条件。不成功的合作往往都是因为对合作估计过于乐观,而对风险估计不足。这些风险包括:双方的资源互补性、管理风格、企业文化等。AT&T在兼并NCR后,并没有获得增强其竞争地位的竞争优势,反而分散了公司的资源,削弱了竞争力,最终以AT&T分解为AT&T、NCR、Lucent而告结束。

公司内部各业务单元:协同竞争的内部资源

企业内部协同问题是很容易被忽略的重要因素,特别是规模较大的企业,沟通困难、资源不能共享、业务单元约束目标不一致造成了管理成本随规模扩大而急剧增加。结果是集团公司演变成为纯粹的投资公司,下属公司除了挂一块牌子而外,互相之间毫无关联。而业务单元的协同本应是规模经济效益的一个主要来源。共享的资源包括资金调动、销售渠道、研发能力、生产能力、人力资源等有形资源,也包括品牌、公共关系、广告、员工经验、管理技能、技术等无形资源。

近年来,IT界热衷于重组,联想、方正、长城、实达、用友等IT界的重量级厂商都进行了不同程度的结构调整。调整的重要目的是内部业务单元从原有的孤立状态更加紧密合作,内部资源得到更大限度的共享。例如:实达将原有的拥有独立市场、市场、科研的子公司整合成为硬件产业部、市场营销部和销售部。硬件产业部负责研发、生产、仓储、运输、供应等工作。市场营销部制定硬件产品的发展战略规划与年度计划,保证产品发展各阶段目标的实现,进行市场调查、广告、营业推广、公关等市场活动。销售部则具体执行市场计划,管理渠道和大客户推广,协调销售分公司完成销售目标,完成售后服务、产品技术支持。

为什么IT企业纷纷将过去的"舰队模式"转向了"航空母舰模式",即建立研发、销售、生产平台,按业务不同划分业务单元垂直领导?这主要是由于两个原因,第一是中国IT企业规模迅速扩大后,原有的子公司制虽然在初期所具有的充分调动员工积极性、灵活经营、简化管理协调成本等优势逐渐弱化,而追求短期效应、各自为政、以小集体利益为重、互相恶性竞争等局限性问题强化,因此,公司严重的内耗和规模不经济性暴露出来。例如:浪潮公司就曾经发现由于子公司制而造成一个城市里出现多家以浪潮名义出现而实际上是各子公司的办事处,有限的资源不能共享而严重浪费,企业的品牌资产由于子公司泛滥而贬值,子公司之间的竞争使得企业整体利益受损。第二是信息技术的迅速发展和应用使得企业以信息系统为基础,电子邮件、电视会议、ERP系统等信息技术手段重构了企业的管理运作方式和企业组织结构,业务单元的沟通和协调更加容易,由于地理而造成信息沟通的限制而造成企业纵向管理成本过高的问题在完备的信息系统支持下得以下降。
业务单元的协同除了带来共享资源而使成本下降而外,也带来了协同成本。大卫·李嘉图的劳动分工制度奠定了今天的工业生产方式,专业化使员工和组织学习曲线下降、工作效率提高、成本降低。而业务单元如果赋予多元任务,由专业化向多元化改变,业务单元原来单一的计划目标变为多种约束条件的目标,由此将带来人员培训、业务流程等复杂程度的提高,并且在转型过程中带来额外成本。例如:原来销售一种产品的子公司销售网络整合为销售多种产品的销售网络,销售的产品改变,服务内容也随之改变,人员需要再培训,管理上复杂性提高。协同成本的存在是企业在规划业务单元的协同内容时必须考虑的重要内容。例如:联想科技和联想电脑拥有不同的销售网络,而在销售上的协同则仅仅是品牌形象、人员、管理技能等,两种销售网络保持一定的协同度而不融合在一起的原因是关联度较小,完全融合时协同成本将超过共享销售网络所带来的分摊成本降低量。

业务单元的协同还受到企业管理机制、企业文化、员工感情的限制。正因为如此,国营企业中很难实现业务重组和结构调整,资源得不到优化组合,资金、人员、设备不能按照经济规律正常流动。在受传统体制影响较小的IT企业中也不能不考虑同样的问题,否则业务单元的协同不但达不到预期目的,反而由于新旧机制转化而造成严重的混乱。这就要求企业能够保持充分的沟通。实达在进入软件产业时,采取的是注资现有软件公司铭泰、东方龙马、朗新的方式,宣布进军软件业,成立北京软件系统集成公司意味着实达对这三家公司不仅仅是纯粹投资关系。但是目前铭泰、东方龙马、朗新在业务上没有多少关联,可以共享的部分比较有限,同时,涉及企业文化的认同、股权关系、创业者去留、员工感情等因素,三个业务单元仍然保持比较独立的地位。

提高业务单元协同度不仅仅依赖于企业重组,当然,企业重组可以从根本上改变业务单元的结构及业务流程。近年来,IT企业请国外管理咨询公司实现企业重组有其合理性,但是,咨询公司所能做到的只是浓墨重彩勾勒出框架,传达给企业一种思维方式和技术手段,在局部的改善和性能的逐步置优方面还需企业自身员工和管理人员进行不断调整。

知识型经济时代即将来临,未来的企业竞争边界更加模糊。企业管理的中心是用最小的投入获得最大收益。那么资源共享保证最大的投入产出比,协同竞争则创造了资源共享的基础。企业同渠道、供应商、合作伙伴的协同以及企业内部业务单元的协同,使得企业能够发展新的业务领域,发掘组织内部资源而降低成本,创造竞争优势而超越竞争对手。