小天鹅插上IT翅膀

小天鹅插上IT翅膀

程鸿

小天鹅股份有限公司(以下简称小天鹅公司)建设ERP系统与企业决策有很大关系。近几年，我国家电行业产销虽然连续增长，但增长幅度已经趋缓，通过技术竞争制造市场热点已成为家电市场竞争的主要特色。面临激烈的竞争形势，如何保住国内市场上的领导地位，抓住中国加入WTO给企业进军国际市场带来的机遇？这一切都对现代管理提出了更高的要求。要更好地为消费者服务，企业就必须缩短生产周期、降低生产成本，加快新产品的开发速度，改进服务、加强内部的知识共享和学习，而要实现上述目标，信息技术是最为关键的因素。

小天鹅公司是一家大型国有控股上市公司，主营家用电器及零配件、附件的生产销售，其主导产品为全自动波轮洗衣机，是目前国内最大的洗衣机生产和销售厂家。

为提升企业价值启动IT战略

作为江苏小天鹅集团下属的最大的一个子公司，1999年，小天鹅公司的销售额是26亿元，利润2亿多元。在建立ERP系统之前，公司曾用过一个MRP II软件，仅仅是对物料进行管理，效果不错。但之后，公司的生产计划系统一直没有建立起来，由于产品销量大（大约每年有近2万台的销售量），销售数据非常庞大，在管理过程中没有计算机系统的支持是非常困难的。面对家电行业的严峻竞争，小天鹅公司决定把IT投资作为支持公司长远发展的战略手段。

小天鹅公司采取了一系列手段。第一步，在公司内部建立一套先进的、高度集成的ERP系统，完善、改进公司的内部运作和管理，加强同业务伙伴的联系，加强对顾客的服务。第二步，在第一步建设的公司客户机/服务器网络平台基础上，进一步开发Intranet、Extranet和Internet服务，发挥IT战略的作用，使公司获得持久的竞争优势。公司希望通过这些平台，建立一套完整、高效、灵活的管理信息系统，支持公司未来在全世界不同地区、行业的发展，同时改善和提高信息流通、知识共享及新产品推出的速度，实施活动式行销，提高顾客对新产品的参与，提高新产品开发的成功率。

几年来，小天鹅公司一直在考察销售软件，并对几家软件公司的销售系统进行了调研，对于原有的MRP II系统有两种方案：升级和替换。考虑到一个管理系统如果应用的技术太多，会给各部门间的数据交换带来困难，因此公司希望建立一个统一的ERP系统。

基于三层客户机/服务器模式的SAP R/3系统，可以优化企业的业务流程，使客户能够按照最佳企业的标准不断提高自身价值，R/3是一个高度集成化的系统，它用一系列标准的软件应用模块，将公司的所有业务融合到一起，全面优化地管理、控制企业的人、财、物等资源。小天鹅公司负责ERP项目的副总经理乔立认为，SAP在中国拥有实力强大的实施、咨询顾问队伍，在ERP领域积累了丰富的经验，到目前为止，他们已为超过50家企业提供了实施支持，具有代表性的企业有：上海三菱电梯有限公司、联想电子有限公司、成都西门子光缆有限公司等。正是因为上述原因，小天鹅公司经过广泛、深入的调研决定引进SAP R/3系统，并和SAP上海咨询部合作实施“小天鹅股份有限公司ERP项目”。

ERP实施方法及难点

由于公司原来在销售、生产计划、物料管理及财务等方面计算机管理的基础不同，所以各个模块实施的进度也不同，基本上采用的是按模块分步循序渐进实施的方法。公司已经有2年多利用CA/MK管理软件的经验和基础，在流程和数据准备方面比其他模块有条件，因此PP、MM模块首先安排在1999年底上线。采用分步循序渐进式方法实施的优点是：

解决公司生产系统可能存在的2000年问题；

部分模块见效快，提高项目组成员和公司有关人员对实施成功的信心，有利于整个项目的实施，且风险较小。
小天鹅公司在项目实施过程中遇到了许多问题和难点，因此各系统的安装都根据整体运行特点进行了调整。

1.一般项目第一阶段都要实施FI、CO模块，然后才上MM、PP、SD等模块。但此次实施先上了MM、PP、SD等模块，FI、CO模块则只上了相关的GL等财务功能及成本核算等部分。这样做的原因是：公司生产管理原先使用的MRPⅡ系统存在Y2K问题，因此要尽快在1999年年底前上新的MM、PP系统，而且公司的财务系统复杂、要求高，实施所需时间比较长。

2.实施后的新财务系统由两部分组成：1SAP R/3系统中与FI相关部分，CO模块中与MM、PP、SD等相关的部分；2由公司现有的财务软件执行其他财务功能。两部分之间数据交换通过导入输出模式连接。
新的财务系统要求做到和MM、PP、SD模块的高度集成。除要求保持原来系统所有的功能外，还要求开发SAP R/3系统的其他新功能。这也是实施中的一个难点。

3.由于国家正在推行金税工程，为符合金税工程的要求，在实施中还要考虑与金税工程的接口。

4.小天鹅公司已有20余年的历史，经过管理层的正确领导和全体员工的不懈努力，形成了一套独特的业务管理模式和企业文化。如何在企业内部宣传利用现代化的IT手段，进行业务和管理创新，宣传SAP R/3项目实施的重要性和迫切性，取得各级员工对实施项目的理解、支持和配合，也是该项目的一个难点。

进度控制是项目成败的关键

小天鹅公司ERP系统分步实施的关键在于对各系统实施进度的控制，在实施前，项目组制定了计划进度表(如表1所示)。

实际实施进度为：

——1999年9月6日～10月1日，项目小组完成了对关键用户的全面培训，培训内容涵盖了FI、CO、MM、PP、SD、BASIS等各个方面，并对关键用户进行了考核，以确保效果。

——10月5日～10月25日，完成了SAP R/3业务蓝图的设计工作，并向公司提交了《小天鹅股份有限公司SAP项目业务蓝图规划设计报告》。

——12月26日，一个针对洗衣机生产的供应、生产管理系统在洗衣机厂范围内正式启用。该系统包括SAP R/3系统中的MM、PP模块，还有 FI－AP和GL、CO的相关部分。实施后的主要业务功能有：生产计划 MRP、采购订单、存货管理、利用存货状态进行QM结果跟踪、应付账管理、成本核算等。

——3月1日，小天鹅公司3大事业部（洗衣机、洗碗机、冰箱）全国分销系统正式上线，包括27个片区、300个仓库的分销网络，涉及公司5个产品线产品的销售。实施后的主要业务功能有：订单管理(包括：客户信用管理、货物可用性检查、订单录入)、发运、退货、开票、应收、存货控制、补货等。

——3月31日，系统全部上线，完成项目预定目标。初步建立了一个基于 SAP R/3 的企业资源管理系统。成果包括：建立了洗衣机生产的供应、生产管理系统；完善了洗衣机生产厂的内部计划体系；建立了一个初步完善的分销网络和管理系统；建立了一个初步的财务核算与财务控制体系；为小天鹅公司培养了一批技术与业务人员，为公司长远的系统实施及支持积蓄了力量。

项目管理要具有严密性

在项目目标明确之后，如何制定切实可行的项目计划、分配工作、调配资源、控制和协调项目过程的节奏和方式、保持实施小组的凝聚力，将直接影响项目实施的成败。小天鹅公司的项目实施管理主要做到以下几点：

在项目目标明确之后，如何制定切实可行的项目计划、分配工作、调配资源、控制和协调项目过程的节奏和方式、保持实施小组的凝聚力，将直接影响项目实施的成败。小天鹅公司的项目实施管理主要做到以下几点：

●强调知识共享。在项目计划制定、业务蓝图设计、系统设置、数据收集、上线实施等各个阶段，充分发挥SAP咨询顾问的系统知识、实施经验和小天鹅公司项目组成员对公司业务情况了解的优势，实现优势互补。由于双方的努力合作，既保证新系统能满足公司业务和发展的实际需要，又为公司引入了先进的业务流程、管理模式、管理思想。

●项目计划和预算控制。项目组每周一召开项目进度协调会，对工作进行总结并制定下周的工作任务，小组间进行定期和不定期的沟通、协调，使实施中的问题得到及时发现和解决。采用Microsoft的Project等软件进行文件整理、网络协同，确保获得统一、自动的文件格式。在项目实施中，非常注意对预算的控制，每次开会检查工作进展时都要检查费用情况，发现问题及时解决。

●工作过程中每一步都有详细记录。在今后的工作中如果遇到什么问题，可以比较容易地找到原因，同时也为新的关键用户培训提供了完善的教材。

●有一整套严格的质量保证程序。对每一阶段、每一步要达到的效果及相关文件，要求事先有明确规定，每一步工作完成后，其成果和相关文件必须通过有关领导审核后，方可结案进入下一步实施。对目标制定、业务蓝图设计、系统设置、上线等大的阶段工作，都要向公司最高领导报告。

特定技术问题的解决

由于采用分步式方法实施，因此各模块之间，如第一部分上线的MM、PP模块和第二部分上线的SD模块之间，SAP系统与遗留系统之间的集成和接口等都是非常难处理的问题。在此次实施中，项目实施小组的处理方法是：

1.在每个阶段开始时，先将所有可能涉及集成和接口的问题都列出来，并根据项目计划责成有关部门在限定时间内解决。项目组定期召开各部门会，跟踪解决集成问题。

2.将问题分层，确定问题到底需要公司哪一层解决。如在本层能协调解决的，则马上抓紧协调解决，如需公司领导解决的就立即向上汇报。遇到紧急事件，立即召开临时会议，由公司高层当场解决，特别会议上无法当场解决的问题，就记录下原因，确定最后期限和责任人，以便跟踪解决。

ERP实施后的收益

小天鹅公司目前仅两条生产线，但每天需要生产5～6个品种的产品，物料需求的计算不仅量大而且非常复杂。以前的做法是依靠人工先预估一个数字，这种做法造成的结果是库存量增加，或原材料不够用。采用MRP计算以后，随时可以更新采购需求，减少了库存积压，提高了原材料库存周转。由于加快了订单输入时间，缩短了定货周期，提高了生产效率。

实施后的效益体现的另一个方面是，缩短了财务结账时间，改进了资金流。小天鹅IT部门经理马会均博士认为，销售系统中的开票流程是资金流控制的典型例子，以前公司的每个销售片区（即各销售分公司）都可以开发票，导致资金严重外流。建立ERP系统后，将开票业务集中管理，提高了资金的控制力度。另外，由于公司客户量非常大，应收账款在人工控制情况下根本无法记住欠款状况，新系统中方便的查询方式，可以控制客户的信用额度，对信誉度不好的客户，系统可以控制发货。虽然过去所有的流程都是存在的，但由于管理和运行较为松散，操作按个人习惯进行，因此管理效果一直不好。新系统实施后，所有工作要围绕系统进行，用系统的纽带把人员与工作流程联系在一起，完全杜绝了管理的随意性。

对首期项目的实施，乔立先生说：“通过实施ERP系统， 小天鹅公司从中学到了很多东西，实施后，公司员工的观念发生了很大的转变，公司整体的业务、管理工作出现了明显的改观。第一阶段的顺利实施，使公司向项目最终目标迈近了一大步，使我们看到了整个项目完成后美好的前景和给公司带来的巨大好处。”

表2 R/3模块中英文对照表

作者系《计算机世界》记者
本文原载于《计算机世界》