对ERP实施现状的思考

对ERP实施现状的思考

by AMT 池续航

目前有一种悲观的情绪在蔓延：“搞工厂MIS的都陷在泥潭中拔不出来”，这一结果令许多从业人员心寒，也有许多人因此而退出这一行业。尽管ERP实施的现状不容乐观，但是谁落后了就要被市场淘汰，这一经济规律决定了企业必须实施ERP已经是不争的事实。

对于ERP实施普遍的未能达到预期效果这一现象，已经有许多文章进行过分析，下面我结合自己的实施经验谈一些看法：首先先界定一下我的专业范围是发电厂，实施的ERP软件是MAXIMO（设备维护管理）。

一、影响实施的原因

从参与实施的主体来分：

1、企业方面的原因

• 基础数据薄弱：建立企业的基础数据是提高管理的重要措施，新系统的实施是建立在完善的基础数据之上的。在目前的情况下建立这样的数据体系也是实施的一部分；不同企业在这方面有着较大的差异，实施方在做需求分析的时候没有考虑这一差别；
• 人为因素：企业员工对于新系统的接受需要有一个心理认同和操作熟练的过程。如果新系统的使用大大的加重他们的工作，就会产生强烈的抵触情绪，对实施过程中遇到的问题被放大。而在ERP实施过程中初始阶段工作量加大几乎成了一个无法回避的问题。另外新的管理方式对于人员素质提出了更高的要求，引起部分人的岗位危机；新的管理方式还会触犯一部分人的既得利益。在这种情况下如果企业领导没有表示坚定不移的态度，这些人就会采用诋毁的态度让项目进行不下去。这也就是许多人呼吁要将ERP实施搞成一把手工程的原因。
• 管理流程不畅：对此问题各种文章呼吁的最为强烈，并提出“业务流程重组是ERP实施的前提条件”，但是该如何重组没有人给出具体方法。
• 对于实施所要达到的目标不明确：企业对于新系统并不熟悉，可借鉴的成功经验又很少，要提出很明确的目标十分困难。因此能到的功能越多越好，在这种思想指导下进行选择，使得实施方将许多没有把握、甚至是不能做到的事情承诺下来，为以后的实施留下了障碍。
• 基础数据量庞大：一些企业试图在实施期内将这些工作一次性完成，实际上这是不现实的。但也有另一个极端的，只将软件流程空转起来，工作中需要什么数据再添什么，这将有两个问题意识许多实施工作没有基础数据无法进行，把这项工作放到以后该由谁来做？二是新系统的使用工作量加大,例如在数据完备的情况下产生一张工单五分钟即可完成，反之建立工单前还要编制作业计划，可能要花费五个小时。尽管可以用“以后再做这项工作就简单了”的话来安慰，但它对实施造成的负面影响是可想而知的。
• 希望得到一个现成的“产品”：从企业角度来考虑，在维持正常生产条件下，长期进行一项大规模的“管理改造”是不现实的，希望能得到一个能拿来就用的“产品”，这是可以理解的。但是，基础数据建立、软件的使用必须经过企业员工之手才能完成，软件实施毕竟不同于一个产品的应用。
• 人力投入不够：这也是许多文章所强调的原因，引进的先进管理手段首先要由企业骨干来使用，但“骨干”的含义也就意味着他们是生产中离不开的。因此企业实际上也面临着两难的抉择，不抽调骨干实施难以做好，而骨干长期调离生产有确实有困难。

2、实施单位的原因

• 在我国现代化管理基础相当薄弱，而它的发展又很快，给人一种追不上的感觉。实施人员也总是处于不断的学习过程中，没有多少成熟经验可以借鉴。
• 由于对实施的系统不是十分熟悉，对所能达到的目标也就不清楚，一般来说是套用以往MIS开发的老路，将实施项目当成开发项目对待，使得工作干了许多却看不到成效；
• 没有把所实施项目当作一种管理技术对待，这一点从各实施单位的人员构成以及技术交流研讨的内容上都可以反映出来；
• 实施目标不明确使得实施结果完全取决于具体人员的个人素质和他对该项目的理解。换句话说，实施不仅没能体现出设备管理软件的管理风格，甚至没能体现出实施单位的管理思想，而完全是个人风格，这一点与软件供应者没能提供详细的实施指导有直接关系。
• 实施队伍不稳定：这也是中国软件行业普遍存在的问题。实施如能在预期时间内完成，还不会产生太大影响，但拖的时间太长对实施队伍就是一个考验，由于实施方法不规范，人员一流动所做的工作很容易脱节。
• 不平等的甲乙方关系：在合同签字前曲意迎合甲方的各种要求，尽管有作假的嫌疑，但不得已而为之的成分更大些，合同执行中甲方的要求越提越多、越提越详尽，直至最后无法满足，双方陷入僵局。
• 国外开展实施工作前都有管理咨询公司为企业提供实施方案，而在国内缺少相应的机构，即使有，开价都很高难以为企业接受。在国内的ERP实践中这部分工作实际上由实施单位来承担。

二、原因分析

首先，我们应该想到企业花费几百万、上千万的资金搞ERP是为了提高管理水平，而绝不是为了难为实施人员，为我们设置“泥潭”。当我们抱怨实施工作被企业“牵着鼻子走”时，是否想过企业被我们“牵着鼻子走”能否走得下去？

实施单位从技术上应该起到一个引路人的作用，倘若有一个固定的思路、一套固定的方法，能够使实施有条理的走下去，实施才能顺利的走下去。倘若企业对此很熟悉了，它就没有必要请实施单位来。最近介绍的几个成功实施的例子就都是由企业自己实施成功的。

由于我们自身素质不够，拿不出切实可行的实施方案：

• 所以我们的需求分析才变成了向企业要方案；
• 所以我们的工作才变成了将企业的现有工作“计算机”化；
• 所以才有了新系统引入后工作量大为增加；
• 所以才有了办公自动化不但没有实现无纸化，反而导致纸张用量的大大增加。

有一篇文章论述了“大而全”和“小而专”的问题，我对此深有同感，与其轰轰烈烈的无结果，还不如踏踏实实的作一些有用的工作。我们现在缺乏的并不是计算机专业人员，也不是一般意义上的管理人员，而是既懂计算机又懂管理的边缘人，他们应深入到具体的各个行业中去，探寻实实在在的管理技术，而不是象万金油一样随便什么地方都可以施展一下。

分析以上的各种原因，有些问题可以随着时间的推移而自然得到解决。而企业基础数据工作量巨大及其所带来的一系列问题则始终无法回避。但是我们可以看到各企业基础数据工作中大量的工作是完全相同的，他们之间能否相互借鉴？如果解决这个问题对今后的实施工作具有很大的意义。

三、理想实施方案

1、理想实施的内容：

• 联合10家左右的企业开展实施，各企业分工开展基础数据整理工作，然后集中进行校对，汇集成一个完整的数据库；
• 企业按照附录二的管理建议进行业务流程重组；
• 各企业按自身特点建立设备关联，直接应用基础数据库；
• 实施单位聘请高级的管理顾问，针对行业特点进行深层次的研究；
• 所建立的基础数据库和相应的实施方法具有行业指导意义。

2、与传统的实施方法相比较

其明显的优势在于：

• 企业用于建立基础数据的投入大为减少了；
• 基础数据的质量明显提高了；
• 实施者的效益提高了，有能力进行投入使工作做得更好；
• 企业得到一个几乎拿来就用的“产品”，员工使用时能明显感到它的好处；
• 由于聚合众多企业的智慧，实施效果将更加明显，有效的降低了实施风险；
• 基础数据库的建立使得其具有了无可比拟的优势，便于以后的大范围推广；

如果说它有什么不足：

• 所有设想均未经过实践检验，只经过了头脑的思维试验模拟；
• 实际上拉到一个企业就已经很困难了，谁有能力组织众多的企业一起实施；
• 是否有能力将不同企业的人协调的组织在一起；

3、特点

有人会问你的实施方案到底有什么特点？

众多的发电企业，它们的设备被可能来自于不同的厂商，但是当我们把巨大的设备、系统进行分解后得到的结论是：它们几乎是由相同的设备元素组成，同一类的设备元素具有着相同或者相近的属性，例如对它们的维修操作相同，具有相同的定检周期，故障现象描述相同……，通过这种分析找到了他们之间的共性。

新的设备编码系统（见附录一）脱离了企业具体环境，使其具有了普适性。实现了不同企业的基础数据可以直接使用。

4、理想与现实

在目前普遍对实施感到茫然的形势下，谈“理想实施”似乎是有些不可思议。理想在这里有三重意义：

• 目前还没有人做过这种探索，它是否能被接受，是否能够成功还是个悬念？
• 使社会资源得到了合理利用；
• 对中国ERP实施具有方法论的指导意义。

就实施本身来说它的工作难度是降低了，可操作性更强了；从经济上来讲企业与实施单位的效益都更明显了；所分析到的三点不足也都是可以弥补的。因此还可以说它是比目前的实施方法更为现实的。

四、作者的话

对于中国的ERP实施来说笼统的分析这个原因那个原因已经没有什么意义，我们的责任是解决问题，要能够针对各个行业的特点提出切实可行的方案。

以上想法的不妥指出希望能的的业内人士的指正，同时希望企业或实施单位能为我提供机会对它加以验证。

附录一 编码方案

一、编码原则

一个好的编码体系应该具有以下特征：

1、包含有尽可能多的信息，通过编码能对该设备有一大概了解,能很方便的根据编码进行分类查找；

2、开放性 今后将有新的设备加入进来要留有发展余地；

3、通用性 就设备管理而言,所有其它属性都是依附于设备的，编码应体现出以设备为中心的特点；

4、尽可能少的数据冗余，在基础数据建立是重复信息是不可避免。

二、设备类型编码方法

如何进行编码才合理呢？基本思路是基于同类设备具有相同或相近的属性，因此，将所有设备进行分类分别进行编码。以三位字符（0~9，A~Z）为编码,分别代表一、二、三类。一类编码的后两位是零，二类编码后一位是零，它们所代表的是某一类设备。

例1 编码为b00，可看出是第一类比如说是电器类,它们的共同特点是带电,可能会采取类似措施。

例2 编码为b10 二类 电器类下的电机 。

第三类编码则是指具体设备，确定为同一类具体设备的原则是具有相同或相近的操作描述、故障描述、安全措施……。

例3 编码为b1a 三类 电器类下的电机类下的小型电机。

这样我们可以实现以设备类型编码为查询主键的编码体系。

三、相关编码方法

确定了设备类型及其编码之后，其它编码规则如下：

设 备 编 码： 设备类型编码+顺序号

作业计划编码： 设备类型编码+顺序号

安全计划编码： 设备类型编码+顺序号

故 障 代 码： 设备类型编码+顺序号

四、这种编码体系的优点

1、只要查找到设备以后，与其相关的作业计划、安全计划、故障代码就很容易找出来；

2、新内容添加以后自动的建立了联系，无需专门的关联；

3、保证输入的数据被最有效的利用起来，减少了数据的冗余度和输入的工作量。

附录二 配套管理措施（业务流程重组）

一、点检制

点检制作为一项成熟的管理技术已经被接受，但是实行它到底带来了哪些变化呢？当我们实施MAXIMO时才感到点检制的实行实际就是为实施所做的业务流程重组。它的意义在于：

A、设备树的划分恰好能与点检员责任区域相一致，从而使得设备责任一目了然。区域划分有两种方法，一种 是按专业系统分，这比较符合现在的工作习惯，在专业范围内有助于更深入的管理，但由于各种系统在空间上的交叉，相互之间的影响是必不可少的，从而产生新的管理矛盾；另一种方法是按照空间区域划分，它的优点在于设备管理责任更加明确，由于管理空间范围变小，管理的效率可以提高。但是它对于人员的素质要求更高了，需要对多个专业的知识进行了解；

B、点检员“一支笔”来决定工作开展、工时定额、材料消耗，简化了管理层次，借助于管理软件的帮助管理实际上并不是放松了，而是得到了加强。因为工时定额、消耗材料等都已事先核定好了，对设备的各种费用又很容易考核，工作业绩很容易表现出来。

二、岗位工资制

若要通过MAXIMO来实现工时费用的管理，必须首先实现“同工同酬”，使得完成一项工作有相同的费用支出。岗位工资制的概念并不陌生，但要实行完全的岗位工资有一些既得利益问题尚需考虑，可以将员工收入分为两部分，只与岗位有关的部分直接计入维护成本，另一部分按一定方式摊入维护成本。

三、材料管理体制

在我们目前的管理体制中审批是很繁琐的，而在很多情况下它又流于一种形式。总额控制的方法流行于很多企业，它是迫使基层单位想办法降低消耗、控制支出。其明显不合理的是费用多少与初始定义的水平有关，与实际费用的需求有关。因此,它仅是一种不得已而为之的办法，不应该让现代化的管理手段束缚在这种旧的模式下，否则就会出现“马拉火车”类的笑话。

对材料管理要加强退库管理，通过它可以逐步的确认各项维修计划的合理消耗，并确定仓库的合理储备定额。