ERP实战演义之三－－解决方案设计

ERP实战演义之三－－解决方案设计

by AMT 许瑞庭 王琪

在演义之二，我们介绍了进行业务调查，要做哪些准备工作，调查过程中要注意哪些问题，调查结束后要出哪些文档和报告。一句话，业务调研阶段的主要目的是对企业的业务进行了深入的调研，明确了企业的需求和企业的现有业务流程。

完成业务调查后，我们进入了ERP实施过程非常重要的一个阶段棗方案设计。它主要任务是针对企业需求，在进一步分析企业业务的基础上进行业务流程重新设计，并提出系统解决方案；同时在测试环境进行业务模拟测试。具体来说在该阶段，主要要完成以下工作：

• 业务分析与业务流程重新设计
• 业务需求与软件功能匹配
• 建立测试原型，并进行模拟测试
• 讨论、审批并形成最终解决方案

一、业务分析与业务流程重新设计

一般来说，一个企业主要的业务和流程有：

在业务调研阶段，我们要逐一对这些业务进行调研，与企业进行深入讨论，最后要总结提炼出每一项业务有哪些需求，并用图表的方式描述出这些业务的现有流程。由于现有流程是在传统管理模式下，与手工处理相适应的，所以这些流程不可避免的存在许多无效的活动，流程的运作成本高，效率低下。比如以A企业的采购管理流程为例，进行分析。

A企业采购管理现状：

1. 原材料品种规格多，常用的就有2万多种，采购任务重。
2. 紧急采购任务多，占到全部采购任务的70%。主要原因有：一是没有完善科学的市场预测，没有办法提前做生产计划和采购计划。二是客户要求的交货期很短，有时生产部门给采购部门的采购时间只有一天，而对有些物料，不可能在一天完成采购，造成部门之间互相埋怨。三是不同客户要求不尽相同，标准件少，用增加库存的方法来实现对客户及时交货的承诺效果也不好，同时也违背了企业降低库存的目标。
3. 由于紧急采购量大，为满足生产要求，降低了对采购管理的控制。比如：许多采购没有采购定单。
4. 即使采购基本上按使用部门的采购申请执行的，但在库存资产中，仍有不少呆滞库存。原因是使用部门提出了采购申请，但等到采购入库后，由于各种原因不来领用。
5. 由于生产任务紧急，采购的物料还没有办理入库手续，就直接发到生产现场。
6. 仓库资产与财务对帐工作量大。

根据上述业务现状，我们首先要对采购流程进行进行优化。一方面要通过流程加强对采购环节进行控制；另一方面，要简化采购流程，提高效率。根据ERP的管理思想，标准的采购流程图为：

二、业务需求与软件功能匹配

对企业的各项业务需求，需要与软件功能进行详细的匹配分析，以决定哪些业务需求，软件可以实现，是如何实现的；哪些业务需求软件不能实现，是否要做开发，等等。

比如，下面是采购业务需求匹配分析表的例子。表中各字段含义如下：

编号－－需求编号（顺序号）
差异－－表明是否是差异
业务需求－－对该项业务需求进行描述
匹配结果－－如果软件可以解决，注明在哪些模块中，如何解决的。如果软件不能解决，应该注明如何解决。

把企业的业务需求匹配后，基本上就形成了总体方案。

三、建立测试原型，并进行模拟测试

经过业务流程的重新设计和需求与功能匹配后，企业对ERP软件有了更进一步的认识，也了解了ERP系统中的业务流程。但系统真正上线运行起来后，企业没有感性认识。所以必须在真正上线前，做一个实战模拟。

首先，实施顾问在ERP的测试环境中，根据企业实际情况进行初始化设置，如科目结构、供应商、客户、物料编码、物料清单等。测试环境的初始化设置与系统真正的初始化不完全一样，相对来说，测试环境的初始化要粗一些。

其次，输入必要的数据，比如科目的期初余额。不要求用企业的真实数据，可以用一些假设的数据。

第三，在测试环境中做业务模拟测试。比如，对采购业务，从使用部门提出采购申请开始，到采购申请的审批，再到采购定单的生成、审批等过程要一一模拟。

最后，测试各种单据、报表的打印，看看格式是否满足企业的需要。

1. 建立测试原型后，实施顾问分模块对企业项目组成员进行计算机流程的培训。
2. 培训完成后，实施顾问和项目组成员一起讨论，看看这样的解决方案是否满足了企业的需要。发现问题，要充分沟通，及时解决。
3. 征求最终用户的意见，让用户真正喜欢用ERP系统。
4. 企业项目领导小组进行审批。

在产品设计制造过程中，有这样一条法则：如果在设计环节就发现产品的缺陷，其成本是1，但等到产品已经投入制造，才发现问题，给企业带来的损失可能就是1000。在ERP实施中，这条法则也照样起作用。我们要尽可能在方案设计阶段，解决所有问题。顾问要非常清楚地向客户解释方案，这样，可以避免到真正上线时，不出或少出问题。