摘取带刺的玫瑰－－企业ERP软件实施和应用的再思考

摘取带刺的玫瑰－－企业ERP软件实施和应用的再思考

by AMT 于筱静、吴宝成

曾有人形象地比喻企业的ERP系统建设是一支带刺的玫瑰，这种心态反映了新知识经济时代ERP这一方兴正艾的管理理念与管理系统所面临的尴尬。ERP是否仅是一个管理时尚？如何避免企业IT黑洞？本文拟以一个具体事例入手，结合咨询业丰富的经验积累，总结企业在ERP软件实施和应用时应考虑的问题。

深圳某大型制造企业（以下简称A企业）自96年起，与ORACLE的ERP系统磨合了三年多，此中滋味是又爱又恨。ERP无疑可以实现很多手工操作无法达成的功能，尤其是它蕴涵的丰富管理内核，但是其捉摸不定的数据流、系统暗礁、多口径的输出等等，使得许多使用部门不得不花费大量精力去“侍奉”这只不顺手的洋拐杖。这里简单分析一下影响其实施和应用的问题所在：

1. 计算机的手工模拟意识。

   这种意识在A企业财务部门表现得尤其突出，原因是他们很容易地在每一个工作细节上与原来的国内财务软件甚至手工操作相比较，他们经常在系统不便实现的功能或感觉不便解决的问题面前，产生洋软件不好用、不符合中国习惯等想法，并尽量将自己的想法甚至习惯的实现形式，通过再开发、改变系统要求等方法，使系统屈就。结果最后造成系统没有完全按照自有逻辑运作，企业也疲于对系统的改造和适应。

   相比之下，那些原来没有传统操作思维影响的部门，能够较好地接受系统规则。

2. 大公司的官僚作风和本位主义与集成系统要求的协作精神相抵触，并使得部门间信息壁垒和系统实施问题最终形成恶性循环。

   大型的ERP系统需要集成思想，要求各相关部门通过信息流的关联，做到信息畅通、资源共享、相互协作。但是大公司的部门林立，官僚作风严重，在每一个流程上都存在信息管理水平较低、信息囤积严重、协调困难的“瓶径部门”。大量的问题分析、责任落实、解决对策等协调工作，都难免演变成推脱责任的扯皮会。这样，在系统出现问题时，官僚作风和本位主义遏制了全流程的优化，系统症结将会越深化，这又加重了部门协调困难，并更加促成系统问题的积深，由此形成恶性循环。

3. 公司机构和业务流程变化频繁，对系统的远期需求确定不清楚。

   A企业奉行“大浪掏沙”的运动管理，经常进行部门结构和业务流程的变更。这种变更不仅仅是原有基础上重新整合，而不断伴有职能的变化。因此许多基于组织结构的核算数据无法转换到新结构中，而ORACLE的ERP系统没有解决这个问题的成熟方案。系统无法确定远期需求，经常处于僵化、粗放的状态。

4. 管理支持意识提升迅速，系统难以在短期内实现响应，势必有很长的“系统无法支持管理需求”的痛苦期，并造成基础工作无暇巩固。

面对公司迅速产生的管理信息需求，系统在短期内是难以实现功能提升和纬度扩展的，但为了跟上公司发展，各部门忙于尽快改善系统核算，以实现功能。而此中的精力耗费，将使各部门无暇顾及基础工作的巩固，已有的问题暂且放下，新开发功能又不断产生新的问题（如理顺流程、基础工作的重定义、系统操作的培训等）。结果必然是拥有许多超新超强功能的系统，却在许多基本的问题上（如总帐、明细帐对不上）经常被搁浅。

第二部分：A企业的成功经验

同时应该看到的是， ERP系统的确为公司的管理提升，提供了很大帮助。在A企业，对系统功能的不断挖掘，使得ERP理念能够在企业资源管理活动中大放异彩的设想，有了一个有力的例证。

1. 实现了基础数据的多纬度核算（从传统的部门、科目两维核算，到分部门、分科目、分产品、分区域、分项目等五维核算，乃至将来的七维核算），可以说，理想的核算状态应该是为公司建立“数据超市”，各需求部门都可以从自己要求的角度（即数据纬度）去组合信息。从而彻底改变核算部门跟着业务管理需求走，却总是落后于需求的状况。
2. 系统的集成思想，使得流程的上下部门紧密地将业务结合在一起，并从未有过地树立起全流程、全过程的概念。每个人都能在自己的位置上感知到某个业务流的问题，如果公司能够有效转化这些思想，将极大促进内部的不断管理改善。
3. 为公司的各类管理决策都能建立适当的信息分析方法（如在线分析），并可通过报表开发迅速实现结果统计，为进一步的分析模型设定提供基础信息，大大提升了信息决策支持能力。

第三部分：我们的思考

A公司ERP实施的问题是十分典型的，面对这枝带刺的玫瑰，如何摘取？总结我们在咨询业为企业实施ERP的过程，发现有下面几点是企业在实施和应用ERP时值得考虑的。

在选型的过程中，应该从以下几个方面来考虑：

（1）企业的特点。

首先我们要考虑企业的特点，比如企业是商业型的还是制造型的或者是服务型的企业，在商业企业里有连锁型、百货、超市等，在制造型的企业里，根据制造的产品和生产制造方法可以有离散型制造、重复型制造、流程型制造、项目制造、按定单装配等几种方式。所以企业首先要分析自身的特点，这样在选型的过程中就会很有针对性，并根据自身经营和制造的特点选择软件。

（2）软件的特点。

作为ERP厂商的软件来讲，它在某些方面有一定的优势，同时它也有一定的行业范围的限制，并没有一个万能的ERP软件上任何行业都适合的。所以企业在选择软件方面要根据自己的特点选择软件，作为ERP软件如财务、库存、生产计划、采购的通用功能都是可以实现的，企业主要应该从一些特殊的功能方面来考虑，例如要考虑企业特殊的生产模式、以后销售网络的建设等。结合企业的不同特点，应选择适宜的ERP软件。比如JDE在零售业和流程型制造行业有较成熟的解决方案，ORACLE在企业财务和电子商务(DELL公司)方面表现突出。

（3）在企业有老的信息系统或CAD等软件的情况下，还要考虑到和这些软件如CAD、PDM等系统的接口的问题。

（4）四是老的硬件、数据库等的利用问题。

（5）要考虑到企业的不断发展和变化。

当你企业的业务在不断的发展，那么你的软件是否能满足你不断发展的需要呢？因此选择有延展性的ERP系统是一个战略的考虑，这方面，国外的软件比国内的软件更为成熟。

（6）要考虑到软件厂商的发展。

因为你的软件需要维护和升级，所以就要求软件厂商有个长期发展趋势。知名的软件厂商更能提供长期的合作机会。

（7）软件系统的稳定性。

在成功实施ERP软件的企业，包括仓管、生产、财务都依赖着ERP系统展开工作，因此系统的稳定性将极大地影响企业管理水平和信息质量。

在ERP软件的实施过程中，人员是系统实施成败的关键因素。我们要从以下几个方面来考虑：

（1）人员的准备，实施队伍的建立。

实施队伍的建立一般在项目的实施之前，考虑到ERP软件实施的难度以及它是一个技术问题，不可能以自学的形式来达到对软件学习和熟悉，根据统计，大ERP系统一个模块的学习至少需要两个月的时间，所以项目的全体人员应该全部参加培训，来快速掌握软件。

（2）人员的构成。

在ERP的实施过程中，计算机人员是不起主导作用的，因为ERP软件不仅是一个计算机系统，而主要是一个管理项目，有财务、制造、分销等各个部分组成，所以ERP项目组的成员既要懂得计算机，又要懂得管理，熟悉企业内的各种业务流程，要求是全面的人才。例如库存的发料分为子库转移、库存到车间（到任务）、杂项等几种类型，作为财务人员，他知道这几种类型的财务处理的不同点，相反计算机人员有可能就不清楚。当然项目组里一定要有计算机人员，系统要做一些二次开发和报表的制作，这就要求有一定的计算机的基础。这里要强调以下财务人员的重要性，财务部分实施要求有很强的财务基础和实务操作经验，因为一个非财务人员可能连借贷都很难搞得清楚。

（3）人员的分配。

在ERP项目组里，要有做财务模块、制造模块、二次开发、系统维护的，那么如何合理的分配人员，分配多少，这要根据企业的具体情况而定，有所侧重，一般来讲项目组的人员不要求多，要求精，要求每个人都要独挡一面。

（4）人员的稳定性。

这一点也是至关重要的。ERP项目的实施是一个长期的项目，要求项目组的成员从开始到结束的每个阶段都要熟悉，这就要求有一些长期为项目组服务的成员，而且是要进行连续工作，而不是临时从其他部门抽调过来的，以防止项目实施阶段人员的流动而造成项目脱期和相互之间的推脱责任。

（5）在项目组的建立阶段要考虑后备人员的准备。

因为目前ERP的实施人员是比较紧俏的，他们的实施一个项目后，觉得自己的能力和经验都长进的时候，如果他觉得给他的工资和待遇不能满足他的心理价位时，他完全可以找到一个更好的地方。所以在项目实施阶段就要注意多培养一些企业的实施人员，再有对于这些人员在待遇方面有一些适当倾斜。

一个ERP系统它的库存数量的精确性、计划的准确性都与系统中数据的准确性密切相关。这里我们主要来讨论一下BOM中数据的准确性对系统的影响。

（1）物料清单数据的准确性，首先是物料清单中产品的构成元素的准确性，这影响着计划中采购计划的准确性，一个复杂的产品可能有上千、上万个零部件组成，那么在实施ERP时，统计和保证产品的构成就是一个很重要的工作。

（2）系统中的物料清单包含材料消耗定额，物料清单主要用于计划和控制，应该注意的是其数据是实际经验数据，不是定额和理论数据，必须反映企业生产作业的实际情况，适当的情况下要进行一定的调整。这个消耗定额的确定就关系着在做采购计划时，要适当的多订采购件。有些采购件，如果消耗定额过大就会造成库存的积压，如果过少就有可能在零部件过多浪费的情况下造成停产，这两种情况都会给企业造成损失，所以这个消耗定额的确定要根据以前生产过程中积累的经验而定。

（3）提前期的准确性。物料清单不仅要反映结构关系，还要反映装配过程的时间要素，各子装配件的提前期偏置时间。提前期在系统中起到重要的作用。例如进行ATP检查、车间排产、交货日期的确定、物料需求计划在时间上的精确性等都要求与提前期有关。那么这个数据如何能达到准确性？每个设备加工一个零件的时间如何进行统计？根据经验一般制造型企业里加工一个零件的时间并不长，而还有很长的时间是浪费在工序的移动，以及等待排队的时间上，所以在提前期的设置上要考虑到工序的移动时间、机器设备的设置时间以及排队等待的时间，这些因素都在影响着任务的完工时间、车间的排产等。

（4）ERP系统中，物料清单是联系与沟通各业务部门的纽带，它涉及企业内部的销售、计划、生产、供应、物料、成本、设计、工艺等部门，它体现了数据共享和信息集成。在实施的过程中，BOM的数据与设计部门的对应，往往有一定的难度，因为物料清单的设计不仅由设计部门决定，它要反映实际的装配过程，比如零件表中的组合件，和装配过程中不一定会出现虚拟件，这与装配过程有关，所以为了保证其数据的准确性，BOM应由生产、设计、工艺几个部门共同设计。

以上三方面只是对影响企业ERP实施和应用的普遍因素，正如文章开始提到的A企业，企业既有的管理惯性和管理作风，同样会不同程度的影响ERP效果。所以说，ERP的实施和应用需要企业的“悟性”。毕竟，获得玫瑰的美丽需要付出一定的代价。