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任务 |
负责人 |
日期 |
说明 |
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1、先行教育 |
企业领导、PMC经理、车间主任 |
-1 |
什么是MRPII它是如何工作的？我们为什么要采用MRPII？ |
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2、项目论证，立项、落实责任 |
企业领导、PMC经理 |
0 |
正式批准项目。 |
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A、项目论证准备 |
PMC经理、车间主任 |
0 |
成本效益分析。 |
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B、批准项目 |
企业领导 |
0 |
－ |
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C、成立实施小组 |
企业领导 |
0 |
专职组长，负责协调与管理。确保成功运行。 |
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D、领导定期检查 |
企业领导 |
0 |
每月一次。 |
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E、邀请顾问指导 |
企业领导 |
0 |
定期访问，及时指导。 |
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3、详细培训与教育 |
项目经理 |
0+8 |
使操作人员理解并有效的使用系统，将MRPII的原理转换为本单位的实际运作。
包括教育和培训。教育指对MRPII的原理的理解，而培训则给出有关的报告、表格等详细知识。
培训方式为内部外部培训相结合。 |
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A、派员外出学习 |
项目经理，各部门经理。 |
+1+3 |
MRPII：制造资源计划。 |
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B、参看录象，内部教育 |
项目经理 |
+1 |
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C、教师培训 |
项目经理 |
+1.5 |
项目经理和教师培训，将原理与实际相结合。 |
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D、决策层教育 |
项目经理 |
+2+8 |
企业领导全体参加。 |
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E、生产库存控制部门 |
PMC经理 |
+2+8 |
生产与物控全体人员。所有相关表格、报告、文件、系统的运行演示，获取使用报告和处理业务的经验。 |
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F、库房人员培训 |
库房经理 |
+2+8 |
与库存事物处理相关的全体人员，演示所有的表格、报告和文件。 |
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G、销售部门培训 |
市场销售经理 |
+2+8 |
与销售事物处理相关的全体人员，演示所有的表格、报告和文件。
方式有两种：企业本部人员和驻外人员课程。 |
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H、采购部门 |
采购经理 |
+2+8 |
与采购事物处理相关的全体人员，演示所有的表格、报告和文件。 |
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I、工长 |
车间主任 |
+2+8 |
全体工长，演示所有的表格、报告和文件。 |
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J、工程部门 |
工程部门经理 |
+2+5+8 |
与物料清单和工艺路线编制有关的人员。
专门针对物料清单构造的学习班。
用于维护物料清单和工艺路线有关的所有的表格和文件。 |
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K、数据处理部门 |
数据处理部门经理 |
+2+8 |
程序和文件维护人员。 |
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L、财务部门 |
财务经理 |
+2+8 |
－ |
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M、生产骨干、物料员 |
车间主任 |
+2+8 |
生产骨干，物料准备人员。 |
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N、分销中心 |
分销管理人员 |
+2+8 |
－ |
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O、一线工人 |
车间主任 |
+2+8 |
时间约两小时。 |
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P、其他人员 |
项目经理 |
+2+8 |
－ |
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4、库存准确度 |
库房经理 |
+8 |
本阶段的目的是将库存准确程度提高到95%以上，试运行之前包括分库房必须达到这个目标。 |
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A、检查100个零件 |
库房经理 |
+1 |
这有助于估计库存准确程度。 |
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B、设计对库存的受限访问 |
库房经理 |
+1 |
制定必要的措施，确保库存受限存取。 |
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C、提供受限存取的处理工具 |
企业领导、项目经理、库房经理、数据处理人员 |
+3 |
受限访问的库房、足够的库房人员、盘点的频率和规模、业务表格、标签和其他工具。 |
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D、落实库存准确性的责任 |
企业领导 |
+3 |
库存管理人员必须对库存准确性负责，工作交接要有手续。 |
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E、开始盘点控制的100个零件 |
库房经理 |
+3 |
对控制的零件每周盘点一次，发现错误要找出原因。 |
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F、公布盘点结果 |
库房经理 |
0 |
报告反映准确程度与错误原因。 |
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G、周期盘点 |
库房经理 |
+5 |
对所有零件进行周期盘点，可以采用ABC盘点法。 |
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H、使库存准确程度达95% |
库房经理 |
+8 |
根据结果衡量成果。 |
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5、物料清单的准确程度 |
工程部经理、PMC经理 |
+8 |
本阶段的目标是将物料清单的准确程度提高到98%，试点前必须达到这一目标，设计和生产部门均应参加BOM的构造。 |
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A、检查100份物料清单的准确程度。 |
工程部经理 |
+3 |
估算物料清单的准确程度。 |
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B、落实BOM准确度责任 |
企业领导 |
+3 |
落实责任，并制定规程以控制文件的传递。 |
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C、验证物料清单，包括对每个组件校正物料代码及其数量。 |
工程部门 |
+8 |
用适当的方法检查，如果发现错误必须及时纠正。 |
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D、验证物料清单以反映产品的正确结构 |
工程部门 |
+8 |
必要时重新构造BOM以反映：1、物料在车间的搬运方式，2、BOM中的原料，3、虚项 |
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E、确定BOM实施的策略 |
企业领导、工程部门、PMC经理 |
+5 |
1、工程改变规程，2、编制新产品或特殊产品的文挡方法。 |
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6、物料项目分析 |
PMC经理 |
+8 |
本阶段的工作在于确定订货原则。 |
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A、检查100项物料 |
PMC经理，采购经理，项目经理 |
+1 |
检查提前期、订货量、安全库存，估算工作量 |
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B、协商订货原则并落实责任 |
PMC经理，采购经理 |
+2 |
责任的确定与采购的组织工作以及是否采用计划员/采购员有关。 |
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C、确认或建立订货策略 |
PMC经理，采购经理 |
+8 |
决定采用固定批量订货还是按需订货方法等。 |
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D、确定或建立订货批量及批量参数调整 |
PMC经理，采购经理 |
+8 |
对采用固定批量订货的项目确定订货批量。需要时应设置参数。 |
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E、确认或建立提前期 |
PMC经理，采购经理 |
+8 |
自制件：1、采用简单的计划方法，2、彼此协调
采购件：采用现行的提前期。 |
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F、确认或建立安全库存水平 |
PMC经理，采购经理 |
+8 |
独立需求项目：与主生产计划策略一致。
非独立需求项目：考虑特定环境。 |
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7、主生产计划的准备 |
企业领导，PMC，车间主任 |
+8 |
目的在于建立主生产计划，必须包括资源需求计划。 |
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A、制定生产规划功能 |
企业领导，PMC，车间主任，市场经理 |
+6 |
生产规划是编制主生产计划的依据，它以产品类表叙并按月展开。 |
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B、制定主生产计划功能 |
PMC |
+6 |
主生产计划以生产规划为依据，将生产规划转换为具体的生产任务，主生产计划以最终项目的代码表叙，按周展开。 |
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C、制定主生产计划策略 |
企业领导，PMC，车间主任，市场经理 |
+6 |
主生产计划策略包括：1、改变生产规划或主生产计划的程序。这个程序包括谁可以要求这种改变，如何研究这种改变建议，以及谁来批准。2、对市场的预测、实际销售、主生产计划以及实际生产情况定期审查。目的在于确定生产规划或主生产计划是否需要改变。 |
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D、开始运行生产规划和主生产计划 |
企业领导，PMC，车间主任，市场经理 |
+8 |
编制第一份生产规划与主生产计划。 |
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8、系统工作和软件选择 |
数据处理部门 |
+8 |
本阶段的内容涉及软件选择及系统工作和程序设计中应该做的事情。 |
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A、考察和选择软件 |
数据处理部门、PMC |
+2 |
应选择有成功用户的软件。 |
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B、系统工作、程序设计及库存事物处理测试 |
数据处理部门 |
+5 |
收发料，盘点。 |
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C、系统工作，程序设计及BOM测试 |
数据处理部门 |
+6 |
BOM管理运算功能。 |
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D、系统工作，程序设计及预测入库量测试 |
数据处理部门 |
+6 |
预测入库量包括：1、生产定单，2、采购定单3、调拨单。 |
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E、系统工作，程序设计及MRP逻辑测试 |
数据处理部门 |
+8 |
需要进行的修改。 |
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F、系统工作，程序设计及主生产计划系统的测试 |
数据处理部门 |
+8 |
生产规划和主生产计划支持。 |
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G、确定时间安排和截止时间 |
数据处理部门 |
+6 |
报告及事物处理的时间以及事物处理的截止时间。 |
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9、预安装任务 |
PMC经理，项目经理 |
+8 |
本阶段工作完成之后即开始试点工作，必须包括某种形式的派工单。 |
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A、建立计划员结构及零件责任制 |
PMC |
+8 |
确定计划员负责的零件组，决定采用横向的面向部门的责任制还是纵向面向生产线的责任制。 |
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B、建立处理自上而下及自下而上的闭环计划规程 |
PMC，生产，采购 |
+8 |
重新排产、定单下达以及拖延预报反馈处理的具体规程。 |
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C、车间清理 |
PMC，生产，采购 |
+8 |
清理车间，确保每份未结定单都有所需要的零部件，而且车间的所有零部件都是属于某个未结定单的，不包括在生产定单内的所有零件应退还仓库。所有生产定单及采购的物料应经过确认。 |
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10、试点 |
所有涉及到的人员 |
+8+9 |
选择一条或一组涉及几百个零件的生产线进行系统试运行，保证验证系统输出信息的正确性。 |
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A、监督并检查关键环节 |
项目经理 |
+8+9 |
验证系统是否正确输出信息，以及使用是否满意。 |
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11、转换 |
所有涉及到的人员 |
+9+12 |
本阶段的计划涉及将试点工作推向所有生产线。 |
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A、将其余生产线划分为三至四部分。 |
PMC |
+9 |
每部分的生产线是类似的或是有公共的零件。 |
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B、分别把各部分投入MRP，每次一部分 |
PMC |
+9+12 |
每当一部分投入MRP时，要随之建立计划员的责任范围，从而使生产线得到计划员的关注，直到他们认可。 |
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第一部分结束 |
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12、关于车间作业管理、能力需求计划，投入、产出控制及采购的培训。 |
车间主任 |
+15 |
本阶段的计划涉及对车间作业管理、能力需求计划和采购等工作的培训，这里的培训和前面的培训有相同的目标和相同的基本课程。 |
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A、工长内部培训 |
车间主任 |
+15 |
全体工长：车间管理和能力需求计划系统所使用的各种表格，报告和文件。 |
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B、计划员内部培训 |
PMC经理 |
+15 |
全体计划员：车间管理和能力需求计划系统所使用的各种表格，报告和文件。 |
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C、车间组长内部培训 |
车间主任 |
+15 |
全体组长：车间管理和能力需求计划系统所使用的各种表格，报告和文件。 |
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D、采购员内部培训 |
采购部门经理 |
+15 |
全体采购员：催查、谈判使用的各种表格报告及文件。 |
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13、工艺路线准确度 |
车间主任，生产工程师 |
+15 |
将工艺路线的准确程度提高到98%。 |
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A、检查100条工艺路线 |
车间主任，生产工程师 |
+10 |
估计为从工艺路线中消除错误所需的工作量。 |
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B、落实工艺路线准确度责任制 |
企业领导 |
+11 |
落实责任并规定责任范围。 |
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C、验证工艺路线的正确性 |
车间主任，生产工程师 |
+15 |
检查：1.加工操作和工作中心准确无误。2.工序正确无误。3.计划额设定合理。 |
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14、确定工作中心 |
车间主任，生产工程师 |
+15 |
本阶段计划慨叙确定工作中心和对工作中心分类。 |
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A、确定工作中心 |
车间主任，生产工程师 |
+15 |
决定那些机器或机器组合为一个工作中心。 |
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15、系统工作 |
数据处理部门 |
+15 |
慨叙车间作业管理和能力需求计划所需求的系统工作和程序设计任务。 |
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A、系统工作、程序设计和车间管理功能测试 |
数据处理部门 |
+15 |
车间作业管理功能。 |
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B、系统工作、程序设计和能力需求计划测试 |
数据处理部门 |
+15 |
能力需求计划功能。 |
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C、系统工作、程序设计和投入/产出控制测试 |
数据处理部门 |
+15 |
投入、产出控制报告。 |
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D、系统工作、程序设计和采购工作测试 |
数据处理部门 |
+15 |
供应商催查和谈判报告。 |
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16、车间作业管理的实施 |
车间主任，PMC经理 |
+15+16 |
车间作业管理实施应采取试点的方法，因为所有的业务处理方法及规程已经在车间中使用。 |
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A、对试点零件实施车间作业管理 |
车间主任，PMC经理 |
+15 |
试点规模应足够大，以提供百余个生产定单。 |
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B、对其余项目实施车间作业管理 |
车间主任，PMC经理 |
+16 |
转换其他项目。 |
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17、实施能力需求计划、投入/产出控制和采购 |
车间主任、PMC经理、采购经理 |
+16 |
能力需求计划、投入/产出控制和采购谈判报告。 |
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实施第二阶段结束 |
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18、关于财务计划和模拟的培训 |
财务/会计经理，PMC经理 |
+18 |
慨叙关于财务计划和模拟的培训，这里的培训和前述的培训有相同的目标和课程。 |
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A、财务、会计内部培训 |
财务/会计经理 |
+18 |
内容：有关的表格、报告和文件。 |
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B、PMC内部培训 |
PMC经理 |
+18 |
模拟与系统正常操作之间的区别。 |
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19、编制财务计划数字 |
财务/会计经理 |
+18 |
这些数字用于进行库存计划、现金流量计划及固定间接费用分配，这些数字包括：
- 按物料项目编制的成本数据。
- 人工费用成本。
- 机器设备运行成本。
- 按工作中心或部门的固定间接费用费用分配数。
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20、实施财务计划和模拟功能 |
财务/会计经理、PMC经理 |
+18 |
在用于决策之前验证各种数据。模拟包括：
- 改变主生产计划A、对物料的影响
B、对生产能力的影响C、对财务的影响 D、对市场销售的影响
- 自制/外购模拟
- 不同的饿预测－相同的主生产计划。
- 增加销售棗相同或不同的主生产计划
- 引进新产品
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