服务管理与信息技术（上）

服务管理与信息技术（上）

by AMT 刘士鸿

菲力普 科特勒在《市场营销管理》第六版的第十六章服务管理的习题里有这样一道题目：“计算机软件技术正迅速地转向开发“专家系统”。这是收集存储某个人在某一领域内的专门知识的软件程序，用于计算机上，其成本远远低于原来成本，这对服务行业有什么意义？”这里有必要插一句，人们对服务的理解事存在差异的。科特勒给服务下的定义是：“一方能够向另一方提供的基本上是无形的任何功效或利益，并且不导致任何所有权的产生。它的生产可能与某种有形产品密切联系在一起，也可能毫无联系。”西奥多 李维特（Theodore Levitt）则这样说：“所谓服务业这一行业根本不存在，只是各行业中服务成分所占的比重大小有所不同而已。每个人都在为他人服务。”这道题的答案随着管理理念、计算机以及通讯技术的发展已经变化多次。本文试图回答这道习题。

首先看一个二十世纪八十年代的表格：

表一、服务质量对相对绩效的贡献

这些数字是由战略研究所给出的。他们选择了几个行业，并在每个行业按照“相对感知服务质量”的顾客评定的名次，挑选出最高三家和最低三家企业。由于时间、市场环境、企业成熟度的差异，这上面的数字可能并不适合中国的情况。从这个表可以看出，高质量服务企业凭借其优异的服务质量，可以做到收费较高、增长较快和赚取较多利润。

其实，我国企业很早就意识到了服务质量的重要性。但是，向顾客给出服务承诺是一回事，实现承诺是一回事。在这方面，信息技术为企业实现服务承诺提供了很好的支持，并且帮助企业提供原来不敢承诺的服务。

服务的特点

服务是不可触摸的、不可分离的、可变的和易消失的。企业必须寻求各种方法（计算机系统是其中的一把利器）使无形的服务成为“有型化”服务，使不可与产品分离的提供者的服务生产率逐渐提高，在质量变化无常的情况下使质量标准化，以及在服务易消失的情况下提高影响需求活动的能力和供应能力。

不可触摸性

服务是无形的，比如：某某厂商承诺的某某产品X年保修，顾客在没有购买这种产品或购买后没有遇到问题时，这种服务是看不到成效的。

而作为成熟的购买者在购买产品前为了减少这种不确定性，他们要寻求要购买产品的厂商服务质量的标志或证据。他们将从看到的地方、人员、设施、沟通资料、象征和价格，作出该产品厂商服务质量的判断。因此，服务提供者的任务是“经营证据”，“化无形为有形”。产品营销者受到的挑战是要求他们增加抽象观念，而服务营销者受到的挑战则是要求他们在其抽象供应上增加有形证据。

看看我们身边能看的见的：先是TCL的服务快车（集多种功能于一身，宣传、咨询、销售、服务等）跑遍神州大地，最近创维的客户服务中心也购买了大量服务车辆，这些都是这些家电生产厂商把服务化无形为有形的“证据”，另外，一些印有某些厂商显眼的LOGO的售后服务中心的门脸，还有在里面穿着统一服装的工作人员等。

有些企业对顾客承诺24小时热线服务。从信息技术发展来看，对这项服务质量的保证不仅仅是企业开通服务热线、培训服务人员这样简单，企业配置call center，利用CTI技术以及应用“专家系统”以及“台词提示”是对这种服务质量的有力的保证。为了便于理解，在描述完服务的特点之后，在应用信息技术集成服务管理部分做详细介绍。

不可分离性

服务的生产和消费一般来说是同时进行的，提供者和顾客相互作用是服务营销的一个特征。提供者和顾客两者对服务的结果都有影响。无论是有形产品的厂商还是服务比重大的企业，在这个交互作用中的信息是有极大的价值的，如果不通过计算机系统将这些信息收集，处理，分析，利用起来，对这部分资源将是极大的浪费。

可变性

服务具有极大的可变性，因为服务取决于由谁来提供以及在何时、何地提供。原来的企业对质量控制一般采取两个步骤。第一步，挑选优秀的工作人员并进行培训，试图由不同的人提供同样标准的服务，这就要求首先挑选到合适从事服务提供的人，对服务提供者进行培训使其对顾客出现的各种情况都能做出适当反应，这样便可以减少服务的可变性。利用专家系统和客户关系管理系统中的工作流程可以很巧妙的提升这部分的服务质量。

第二步，通过顾客建议和投诉系统、顾客调查和对比购买，追踪了解顾客的满意程度，这样较差的服务便可以被察觉出来并设法改正。构建这个系统是信息技术专家的强项，可以通过呼叫中心、网站、服务人员与顾客的交流来收集、分析、处理这些信息。

易消失性

服务不能贮存，当需求稳定时，服务的易失性不成为问题，因为服务的某些所需的备品可在事前准备。当需求上下波动时，服务就会碰到很多问题。其实，服务需求的波动不仅仅影响服务本身。购买有形产品需求的波动不仅仅影响直接服务提供者，而且对企业的生产计划（产品一级的计划）产生影响，维修服务需求的波动要牵涉到企业的人力资源、备品备件的库存等，先看看以前的人们怎么解决。

萨沙尔(Sasser)曾阐述过一家服务企业为更好解决需求与供给两者之间的矛盾所采取的几种策略。

在需求方面：

采用差别定价方法使某些需求从最高峰转移到非高峰时期。
可培植非高峰需求。
在最高峰时期开展补充性服务，供等待服务的顾客选择。
预定制度是管理需求水平的一种方法。

在供给方面：

在最高峰时作好准备。（不可预见怎么办？）
最高峰时可以采用有效率的服务程序。
可鼓励顾客扩大参与部分工作（提供顾客自助服务）。
可发展共用的服务设备。
可发展旨在扩大将来业务的设施。

信息技术的发展是的下面的思路成为可能。利用Internet技术将自己的服务网络整合起来，使客户需求的信息及时可靠地通过统一的信息入口将信息加以处理，统一调配、监控自己的服务资源，来保证服务质量，平衡需求与供给的矛盾，利用互联网站以及CTI为用户提供一部分顾客自助服务；而且通过这套系统为顾客提供一种标准化的服务，改善服务质量，将与客户交互的信息加以整理，为企业的研发，生产，质量管理等部门提供最真实的数据，辅助决策层决策。

服务的管理

无论是服务行业还是必须向顾客提供服务组合的以产品为基础的行业，对顾客的服务正成为取得竞争性利益的重要方式。服务营销者必须创造竞争差别、提供高质量服务和寻找提高服务生产率的方法，以产品为基础的公司必须向顾客提供并经营服务组合。事实上，他们的组合在争取顾客方面可能比产品本身更加重要。市场营销者必须在组合、质量和顾客所需各种产品支持服务的来源等方面作出决策。

售前服务策略

企业设计的产品与服务必须能够符合其目标顾客的期望。诚然，企业不可能达到顾客心中的理想要求。在这些买方目标上，企业只能承诺一定的效能水平。这种默认的效能水平就成为企业与竞争者抗衡的定位策略，而利用信息技术可以使自己的效能水平提高一定层次。这是关键所在。

企业必须对目标客户进行调查，以识别客户最重视的主要服务项目及其相对重要性，这是必不可少的步骤，利用企业的一切与顾客交流的手段（包括网站）来获得这些信息对企业来说十分重要。目前竞争者的相互竞争，已经超出了原来的最低限度服务组合，变相提供辅助的附加服务项目，所以切实履行为顾客的服务承诺必须要有技术上的保证，要做到这一点也很不容易。而且在售前这个环节可以利用信息技术大做特做文章。科特勒指出：“公司必须按照先后次序规划其产品设计和服务组合决策。设计经理和质量保证经理应从这一开始便参加新产品小组，……，因此，成功的服务策略的关键是设计出极少发生故障的产品，即使发生故障，也可以最低的服务成本很快予以解决。”

售后服务策略

首先，企业必须决定如何向顾客提供他们可提供的售后服务，有三种可供选择的方法：

企业自己来提供。
企业可与配销商和经销商作出安排来提供。
让第三方来提供。

其中，很多厂商将较多的维修服务转交给配销商和经销商或者特约维修中心来经营，但其中存在一些问题。如中间商的服务比较快捷、但服务质量不是很高，如果备品备件不能及时供应，快捷的服务也要打一定折扣。而且在这一过程中，存在着信息丢失以及不能共享、流通不畅的情况，这极大地影响企业在顾客心目中的地位，举一个我碰到的例子。1999年7月中旬，北京天气最热的时候，办公室的空调坏了。这是一台刚购买了一个月的机器。我先给厂商在北京的服务中心打了电话，厂商在四个小时内没有到达现场。这是北京最热的季节。我又给北京服务中心打电话，询问企业对问题的处理情况，接电话的服务人员不能给我准确的答复。我又往这家企业的总部（青岛）打电话，同样我的投诉有如石沉大海。最后我又在这家企业的网站投诉。第二天，维修人员来了，说机器的电源部分有问题，要更换配件，但配件要一个星期才能从青岛运到。我说这一个星期我们怎么办？服务人员没有回答我这个问题！下午，该公司的青岛总部打电话来询问处理情况，虽然态度很好，但我们顾客真正需要的不是厂商的微笑和安慰，需要的是实实在在解决问题。一周后，换了那个配件，没出三天又坏了，又换，等待，好在我和同事们经常出差，而且忙碌的工作使时间过的很快，转眼到了秋天，那台空调依然没有修好，我们对这家企业的信任也随着夏天的过去而消失。

一回忆起这次经历，我们觉的做中国的消费者真痛苦，国外的企业没把中国的消费者真当作顾客来对待，对中国的顾客和国外的顾客是两种服务标准。

如果那家企业通过统一的客户投诉信息入口，利用“专家系统”和“台词提示”或者提供“顾客自助服务”以及来解决非维修的问题，如果问题在这个阶段解决不了，把信息转到技术组，如果依然解决不了，一直向上转，甚至转到总工处来解决，把需要维修的任务下达给相应的维修部门去解决问题，所有这些信息都有时间限制，如果在规定时间内没有反馈，信息将层层上传，以至传到总裁或企业内部一个广而告之的地方，让全体员工知道现在有多少顾客的问题没有解决，问题是什么，这样，我所遇到的遭遇将会缓解一些。而且这些信息的流动，系统都有记录，每次客户的投诉处理过程都是企业的财富。从这里你可以发现顾客现在的需要，顾客未来的需要，可以发现产品及服务设计的质量问题，可以利用这些信息去为顾客提供个性化的服务，可以将这些信息加以分析，能不能将某些问题消灭于未发之时，能不能举办一些有目的的促销活动。

服务质量的管理

服务提供者必须明辩目标顾客在服务质量方面的需要，服务提供者必须了解顾客的预期服务质量，以便设计有效的服务。如果能够回答顾客需要什么、何时需要、何处需要和怎样需要这些问题的话，顾客是可以满足的。当然，服务提供者在顾客满意和公司盈利之间面临着权衡取舍的抉择。重要的一点是服务提供者应明确确定和通报将要提供的服务水平，以便全体员工知道他们所必须提供的是什么服务，而且还要使被吸引来的顾客知道将会得到何种服务。

柏拉·所罗门、塞登尔和贝利给出了一种服务质量模式，其重要一点是对服务提供者提供预期服务质量的主要要求。下图表明招致服务失败的5个差距：

差距一：消费者预期管理者感知之间的差距；
差距二：管理者的感知与服务质量规范之间的差距；
差距三：服务质量规范和服务提供之间的差距；
差距四：服务提供与外部沟通之间的差距；
差距五：感知服务与预期服务之间的差距。

在这其中需要一套管理信息系统来为管理者提供及时准确的信息，而且对服务过程要有全过程管理，同时准确、方便、及时地与顾客、员工沟通。

上述研究人员制订了一份服务质量主要决定因素一览表，他们发现不论服务属于何种类型，消费者基本上应用相同的判断标准。下面是判断标准的排列，我们可以看出在信息管理对服务管理的重要性。

可得性。服务应在方便的地点和方便的时间用方便的手段便可获得，等候时间不应过长。

沟通。服务应使用消费者的语言正确描述。

能力。员工应具有必要的技能与知识（是否可以通过“专家系统”，我管他叫“知识库”，弥补一些这方面的不足？我刚大学毕业在包钢当维护电工的时候，就渴望有这么一套系统。我自己有一个“知识库”，是一个小笔记本，把常见故障处理、端子板、设备电路、PLC的梯形图程序都记在里面，不过还是不可能处理所有的问题。）

礼貌。员工待客应做到亲切、恭敬和服务周到。
可信性。
可靠性。
反应性。
安全。服务应做到没有危险和风险，而且不会引起疑虑。
有形设备。服务的有形设备应能正确表现服务质量高低。
了解和理解顾客。

一些管理水平高的公司的做法是：

最高管理部门有负责质量管理的传统。
规定高标准。
服务绩效监督制度。
使顾客满意，也要使员工满意。
充分利用技术手段保证质量管理。

服务效率的提高

原来，企业没有管理服务过程的信息管理，服务部门一直是成本中心，而且服务越多成本相对越多。从两个方面可以将成本中心转变为利润中心：一是提高服务效率，二是分析服务管理过程的信息，使这些信息变成有价值并可为企业利用的信息。

下面是提高服务效率的六种方法。

－服务提供者必须在报酬不变的情况下更加努力地工作或工作更加熟练。要求他们努力工作不一定是解决问题的好办法，但是通过改进选择和训练方法以及借助一套强有力的管理信息系统可以提高他们工作的熟练程度以及标准程度。
－用在某种程度上降低服务质量的方法来增加服务次数。
－通过增加设备和标准化作业来实现“服务工业化”，利用管理信息系统中人机结合的制度来规范服务作业的标准化。
－减少或淘汰某种服务需要并用发明一种产品的办法来满足这种服务需要。比如产品信息的咨询、简单问题咨询可以利用企业网站来分流一部分客户服务需求。
－设计更加有效的服务。
－鼓励客户以自己的劳动代替公司的劳动。

公司必须避免那种一味追求提高服务效率而使感知质量下降的做法。有些提高效率的手段，可以使质量标准化从而提高顾客的满意程度。但是，也有许多提高生产率的手段会导致过度标准化，因而使顾客无法得到他们特别要求的服务，而基于Internet的销售管理、客户服务管理、与公司网站的有机结合可以使企业比较方便地达到这个平衡点。

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