沧州化工集团实施ERP 效益可量化

沧州化工集团实施ERP 效益可量化

宫晓静
　

如今，企业实施ERP早已不是什么新鲜事，但真正能为企业带来明显效益的成功案例却不多。沧化集团从1992年开始进行企业信息化建设，1994年由财务管理软件入手在企业内逐步实施ERP系统，至今年均创效益1000多万元。ERP系统在沧化集团的成功实施创造的“沧化模式”虽然不一定适合所有企业，但透视沧化集团的ERP实施历程，分享实施的经验和体会，无疑对正在实施或准备实施ERP的企业具有重要的意义。

河北沧州化工实业集团有限公司（本文简称沧化集团）是以化工生产经营为主的大型综合经济实体，现拥有包括上市企业沧州化学工业股份有限公司在内的7家成员企业，总资产超过30亿元人民币。沧化集团是从一个只有185万元人民币资产，没有国家投入的化工车间发展起来的，随着企业规模的扩大，各种业务越来越多，产、供、销的平衡控制越来越难，为此，1992年沧化集团决定实施企业管理创新——在企业内搭建局域网，实施MRP工程。

朴素的远见

1992年的沧化集团发展顺利，虽然企业规模扩大给管理增加了难度，但原有的管理模式和方法仍能维持企业的正常运转。“其实，从当时沧化集团的发展状况看，上不上信息系统无所谓，没有来自竞争或者其他方面的压力。”沧化集团供销总公司市场信息部主任张泽杰告诉记者，之所以决定上马信息化系统主要来自于两方面的认识。

集团公司的领导在出国考察期间发现，与发达国家的企业相比，沧化集团的生产规模虽然不小，但生产效率和管理方式却十分落后，而国外的高效生产和管理主要得益于信息技术的应用，于是便萌生了实施信息系统的想法。最初这种想法很模糊，没有人认为必须要进行信息系统建设，而是更多地认为，国外一些规模不如沧化的企业都有了计算机系统，“既然别人有了，沧化也要有”。

这种朴素的想法在1992年邓小平南巡讲话之后发生了质的变化。在深入学习讲话之后，集团公司领导认识到国家对企业改革的力度将逐步加大，计划经济向市场经济的过渡是未来企业发展的必由之路。未来的经济是市场经济，市场经济的关键就是信息和管理，谁在市场竞争中掌握了准确的信息，谁就掌握了先机。对沧化来说，要想在国内化工行业占有一席之地，就必须要有战略眼光，此时，集团公司领导认识到信息化建设可能会给沧化集团带来一次飞跃。

1992年，沧化集团成立信息中心，开始了MRP的前期规划工作，包括理顺企业内部信息流程，挖掘企业内部有价值的信息，充分利用信息网络技术实现信息共享等，并在这条路上走过了8年。

困难不仅是技术

沧化集团管理信息化的起始是MRP（物料需求计划）工程(1997年以后改称ERP系统)，在系统初建时，建设人员发现面对的困难远远超过他们的想像。1992年前后，国内几乎没有像样的计算机系统可以参照学习，在进行充分的考察后，结合化工行业的具体特点，沧化集团决定自行开发实施。

开发计算机系统最先面对的就是人才问题，当时集团没有多少懂计算机的人，于是在领导的支持下，沧化招聘了一批计算机人才，开始走上自行开发的道路。沧化集团是一个典型的过程化生产企业，同样一种原材料，在加工的过程中要产生许多产品，只要需要其中一种产品，其他的就必须同时生产，这种面向过程的生产方法导致管理模式和监控方法同其他行业有很大不同。

于是在解决了人才问题之后，人们又开始去解决计算机技术和化工行业业务特点相结合的问题。“我们一直在不停地进行需求分析，去向每一个环节的人请教，并在发现问题后及时更正。”张泽杰说，“由于对业务经验不熟，导致开发进程缓慢，并且出现了部分反复。但有意义的是培养了一批懂业务的计算机人才，所以，现在看来还是收获大于付出。”

随着开发的不断深入，一部分模块开始在企业的生产过成中实施，实施人员很快就发现了一些比技术更难解决的问题，这就是业务人员对系统不配合。一般来说，由于新的系统能显著地提高工作效率，应该受到业务人员的欢迎才对，但实际上，一方面由于计算机技术的程序化执行方式，导致人工干预程度的降低，在一定程度上“损害”了部分业务人员的利益；另一方面，由于系统流程的要求，原有的工作流程有所调整，部分业务人员虽然减轻了劳动强度，但却加大了工作量。此外，对于已经习惯于手工操作的业务人员来说，还存在着适应全新工作方式的问题。

这些问题看起来简单，但实际上解决起来要比技术问题困难得多。张泽杰说：“好在集团的领导层给予了坚决的支持。他们对业务人员进行调解和说服，帮助员工认清集团的利益最终就是个人利益。大多数人在沟通之后，对信息系统的建设还是给予了大力支持，当然，对于一些无法说服的，也进行了工作岗位的调整。”

经过艰苦的努力，到1994年，财务、销售、劳资、物资计划等模块先后在沧化集团开通，并在模块之间实现了信息共享。随着计算机网络技术的发展，实施人员对原有系统进行了不断补充和完善，到1996年，上线的系统功能模块已经多达十几个，企业网络初具规模，并在企业上市过程中起到了非常大的作用。

量变引起质变

随着企业规模和业务量的不断扩大，沧化集团感到原有的DOS信息系统基础已经无法满足集团对信息系统的需求。这些新的需求主要表现在以下几个方面：

● 企业内部管理的需求：产、供、销平衡和库存管理、资金平衡使用等需要的各种技术参数能更加直观地表现出来，操作更加快捷简单。此外，为便于管理，各个分公司的业务数据要及时地反馈到总公司等。

● 企业外部环境的需求: 随着市场经济的发展，竞争越来越激烈，对帮助领导快速做出决策的图表化数据分析的要求变得十分迫切。此外，网络设备和通信设施的改造升级，以及图形化操作的要求都使得原有的DOS系统无法适应。

● 企业战略方面的需求：随着全球经济一体化的到来以及面对加入WTO的挑战，企业要发展必须与世界接轨，原有的系统只有彻底改造才能与世界保持一致和连接，否则就会影响信息渠道的畅通，影响企业的进一步发展。

基于上述考虑，2000年沧化集团决定进一步规划管理系统，对现有信息系统进行更新，升级至Windows版本，并完善充实部分功能。北京华夏新达公司是由几名参与沧化集团信息系统建设的人创建的，考虑到他们对化工行业的特色非常了解，同时对沧化集团的业务流程也“了如指掌”。沧化最终选择了华夏新达的‘新世纪/ERP v3.5’。

突出过程化特色

沧化集团属于典型的过程化生产企业，具有生产自动化程度高、管道式生产、生产过程连续性较强、不可中断、物料连续性、库存量大和库耗量大等特点。

针对沧化集团的这些特点，华夏新达实施的新世纪/ERP主要包括了经营管理类子系统（如财务总账、财务结算中心、报表、采购、销售、分销、库存管理以及存货核算、应收/应付、综合查询等系统）、生产和资源管理类子系统（如主生产计划、物料需求/能力平衡、固定资产、车间、成本、工艺、设备、运输、质量和人力资源等管理系统）和连续性企业管理类子系统（如流水线控制接口、工业控制DCS接口、连续生产优化、多度量单位管理和包装物管理等系统）。

该系统具有以下针对化工行业过程化生产的特色功能：

● 产品配方管理：过程化企业的产品配方不仅包括产品及所需物料，同时还包含联产品、副产品、回收物和废物。对这些产品配方的管理可以有效降低企业的物耗，提高原料利用率。

● 工艺线路管理：在化工生产中，设备基本上是专用的，产品在固定的生产线上生产出来，这些生产线按工艺过程还可以分成若干个工序，每个工序涉及生产配方和承担生产任务的各个部门。工艺线路管理可以提高产品的生产效率，保证产品质量，合理分配和调度企业的有效资源。

● 生产计划优化管理：化工企业中，每生产一种产品，都要伴随生产相应的联产品、副产品及回收物等。根据产品的产出比例关系以及它们的价格、市场需要等，进行优化排产，确定生产中的主产品和其他产品的比例关系，以便合理利用资源及适应市场需要，使企业处于最佳生产状态。

● 批次管理：对于化工产品来说，在其管理过程中要有严格的批号管理。批次管理功能可以实现对物料的批次管理、保质期管理等。

● 安全管理：在化工企业的生产过程中，随时都会存在或使用各种有毒有害物料，因此企业的每一个角落都存在安全隐患。安全管理模块就是对这些可能存在的危险进行控制，以保证企业的安全生产。

● 运输管理：化工企业的运输比较复杂，一般有自备车皮、槽车，与铁路部门的关系比较密切，有复杂的铁路运输管理。功能强大的运输管理模块，可以实现对这种复杂的铁路运输和公路运输的管理。

● 包装物管理：化工企业中的原材料和产品形态很多，对其包装物的管理也很复杂。包装物管理模块可以确定产品、原材料的包装类型和包装条件，根据物料进行合理调配，并且可以根据包装物的用途进行处理，保证生产的连续性和和更好地存储物料。

● 设备管理: 化工企业必须保证设备的连续运转，设备管理模块对生产过程中的各种信息进行及时反馈，以保证设备的正常运转。此外，还能对设备的备品备件进行管理，以保持备品备件的合理库存。

● 成本核算管理：化工企业属于大批量面向库存生产的企业，其成本核算方式通常采用分步结转法。成本核算模块可与相关系统（如财务、库存、采购、人力资源等）集成起来，提高成本计算的自动化程度。

● DCS网关：通过DCS系统可以清楚地了解到企业的生产情况，所以DCS控制系统处于十分重要的地位。DCS网关提供与DCS控制系统的接口处理，以便实时采集数据，进行相关分析或作为ERP系统的相关数据，减少了数据的重复录入，提高了工作效率。

回报丰厚

沧化集团实施ERP后，企业管理效率大大提高，降低了管理成本，增强了市场应变能力，使企业发展处于良好的管理环境之中。到2000年为止，沧化集团连续5年保持销售收入快速增长，利润大幅度上升，2000年实现销售收入13.9亿元，利润6004万元，分别比去年增长81%和18%。

沧化集团实施ERP后从组织结构到管理模式均发生了较大的变化，管理费用大大降低。其中，分公司沧井公司目前仅有管理人员40人，操作人员600人，而相同规模的国内同类型企业中，操作人员至少要有2500人。此外，由于采取了厂家预订制度，采购人员每次进货都要货比三家，价格只能下降，不能提高（市场发生重大波动除外），超价和开拓新厂家要申报。仅此一项制度每年可为企业节约600万～800万元支出，市场变化大时可节约1000多万元。

1998年，由于亚洲金融危机的影响，PVC树指市场极度低迷，化工企业对市场的看法普遍悲观，并纷纷把产品库存压到最低。沧化集团利用企业信息系统收集掌握了行业中大多数企业的生产成本，结合市场的变化规律及下游加工企业的状况，及时分析了市场变化的几种可能，认为PVC树脂价格将会出现暴涨，于是提前把库存增加到了8000吨左右。随后，市场果然发生了变化，在不到2个月内，PVC的市场价格每吨上涨了2000元左右，仅此一项就为公司多创效益1500万元。

类似的事情还有许多，如利用内部快捷的信息反馈和决策系统，沧化集团在进口EDC材料时，能够较为准确地把握市场走势，2000年仅进口EDC一项因价格优势就为沧化集团降低成本达2000多万元。此外，实施ERP还提高了企业的整体素质，使沧化集团一次性通过了ISO 9002质量认证。

沧化集团把实施ERP系统比喻成锻炼身体，人们通过锻炼身体来增强体质，提高免疫力，使人在遇到疾病等意外侵害时能保持健康。同样，企业实施ERP也能够使整体素质得到提高，使企业在激烈的市场竞争中保持良好的发展状态。

沧化集团信息化建设的下一步发展计划是继续扩大ERP系统的外延，把电子商务平台同ERP紧密地结合起来，使生产、管理和经营等活动完全实现信息化。