以中港某航局为案例谈施工企业的流程再造

作者：AMT研究院 郎 蒙

随着国外先进的企业管理理念的不断涌入，以及国内企业在摸索中将国外先进管理理念与自身实际结合的经验的日益丰富，使得国内企业在验证并实践最新的管理理念方面的速度也不断加快。中港某航局第二工程公司，作为传统的施工企业，根据自身的情况，结合先进的流程管理理念，在探索适合中国施工企业的流程再造方法上取得了喜人的成果，为我国众多的施工企业改善自身的经营管理水平，提高企业竞争力树立了一个榜样。但是通过对该公司流程再造的过程及结果的分析，我们可以发现在国内施工企业流程和组织结构中普遍存在的问题。

一、国内施工企业流程再造中存在的问题

我们来看一下中港某航局第二工程公司的流程再造过程。首先，该公司通过业务分析，将企业的业务分为经营业务、管理业务以及监督保障业务三类。然后对这三种主要业务进行了分解,用分解出来的六种活动组成企业的业务流程（如下图）：

然后根据业务的不同,将公司重新划分为不同的部门,每一部门只执行整个业务流程中的一个或数个职能。比如：市场营销部负责经营业务中的获取订单职能，工程部负责项目策划和项目管理中的部分职能，资产管理部负责项目管理中的材料、机械等的管理职能，采购部负责材料的采购等。该公司虽然对流程有了一定的认识，但还是回过头来，通过设立不同的职能部门将原本完整的流程分割的支离破碎。

对于企业的流程应该特别注意所有的流程都与顾客及其需要相关。特别在流程的开始应该是以输入顾客的需求和各种原材料为起点，而以满足顾客的需求作为流程的终点。而该公司的流程是以上司的需求（公司远景规划）为起点，以满足员工需要（考核分配）为终点。因此该业务流程本身就存在严重的问题。

综合该公司的改组实践，在优化业务流程后，该公司至少还存在以下几个问题：

1、 公司业务流程没有体现出以顾客需求为中心的主旨，公司依然是以完成上级目标为宗旨，以满足员工需要为目标，不可避免的存在内部人控制的问题。

2、 公司难以适应快速变化的市场。公司本部的市场营销部独自进行工程的订单获取活动，受自身能力的限制，不可能同时进行多个工程的投标活动，而且由于与工程人员缺乏合作，不能对施工成本、施工工艺以及技术做出迅速的反映，从而弱化了公司的市场竞争力。

3、 公司本部通过增设采购部、设备管理部等职能部门，加强了公司的集权，使项目部权力进一步缩小，不利于在当今以项目管理竞争为主的工程市场上发挥项目部的作用。项目部作为与顾客的直接交流者应该在项目管理中获得较大的权力。

二、施工企业的流程分析与重新设计

业务流程是指企业以输入各种原料和顾客需求为起点、到企业创造出对顾客有价值的产品（或服务）为重点的一系列活动。而企业流程再造则是通过组建再造队伍、流程再造发动、流程识别与流程选择以及流程的创新与设计等一系列活动而达成。我们假设企业已经解决了再造队伍的组建和再造的发动。首先对施工企业的内部流程进行分析和选择。施工企业的日常经营包含许多不同的业务，每一项业务又各自由不同的活动组成。这里只考虑企业的主业—工程施工。根据工程施工活动自身的特点，我们可以归纳出施工企业内部两个主要的企业流程：

（1）开发潜在顾客—中标流程，包括开发潜在顾客，维护现有顾客，获取市场信息、投标和中标等一系列活动。

（2）工程决策—业主验收流程，包括开工前的决策计划，施工准备、各种材料的采购、施工、施工过程的监督和控制以及最后业主的验收等。

现代的施工企业主要是通过以上两个流程来完成自己的业务，中港某航局第二工程公司的业务流程基本上也包含在着两个流程之中。

企业流程再造中最重要的也是最困难的就是对流程的创新与设计。根据施工企业的实际，这两个流程一般是通过经营部和工程部来完成的，这也是我们按传统的职能分工理论所形成的流程结构。但是面对市场竞争的加剧和科技的迅速发展，这两个部门之间的信息流通越来越落后于信息的变化，使得经营和施工产生明显的脱钩。因此我们流程再造的目标就应该是将这流程合并，真正做到输入顾客需求和输出顾客满意的产品，以顾客为中心。合并后企业的业务流程（如下图）：

三、确立流程执行小组

确定了企业的流程之后，在实际中该如何操作该流程呢？我们不妨从流程再造的结果来反推再造的方法。

流程再造的结果之一就是工作单位由职能部门变成流程执行小组。而施工企业主要是通过项目部进行日常的施工工作，很自然的可以把项目部作为流程执行小组，通过项目部来执行原本被经营部和工程部分隔的完整的业务流程。而项目部自身的特点使得项目部在执行该流程中有着巨大的优势：

1、项目部直接面对业主，在施工过程中通过与业主持续的相互作用，可以与业主建立良好的关系。而且项目部的施工情况严重影响着公司的形象，施工的好不仅有利于维护与业主之间的关系，而且对潜在的顾客也会产生吸引力。将维护老客户及开发潜在客户的权力下放项目部就会对项目部产生一种维护公司形象，努力建设优质工程的责任感和激励力。

2、项目部分散在全国各地，对市场的各种信息反映灵活。项目部可以通过自己对当地市场的了解，选择中标概率大的项目进行投标，而且项目部可以利用自己与当地的关系，更好的发挥自己的优势。

3、现代施工技术的迅速发展使得施工工艺的更新加快。项目部站在施工的第一线上，不仅能够较快了解各种先进的施工技术，而且通过实践可以迅速的对各种技术进行消化吸收，转化为自己的技术优势。在投标过程中，技术上的优势以及由此而带来的成本的降低，都成为企业吸引顾客的亮点，从而增强了企业的竞争力。

4、公司通过适度的放权，比如可以将机械使用和采购的部分权力下放到项目部，不仅可以提高项目部的积极性，而且可以使项目部对工程及市场的变化做出迅速的反映。由于项目部与当地各种供应商长期交往，基本上了解每个供应商的情况和当地的市场行情，可以做出较为合理的采购以及获得较低的采购价格，就近采购还可以降低集中采购带来的运输、储存成本。

5、项目部在投标过程中，根据自身的能力编制施工组织设计和报价文件，更有利于项目的成本管理和按时报质的完成施工任务。

四、适应流程再造的企业组织结构的改变

项目部成为流程执行小组后，为配合企业的流程再造，公司的整个组织结构也就应该做出相应的调整。公司结构的调整具体如下：

1、公司本部的调整。 本部主要负责制定公司的长期及年度发展战略和发展目标，对公司的整个资源进行控制和有利于达成公司目标的调配，包括资金、机械、物资、人力资源等。公司本部还应不断关注施工市场及施工技术的变动，在宏观层面上对项目部提供市场及技术支持。

由于公司将很多权力都下放到了项目部，公司本部就应该精简和重组组织结构。经营部的主要业务已经交给项目部执行，因此就可以撤销经营部。相应的，采购部可只负责施工机械的采购。相反，由于项目部承担了公司的大部分业务，对项目部的管理工作就更加重要。强化公司本部的工程部的作用就成了一个突出的问题。强化后的工程部应该发挥以下三个作用：

（1）、项目部的业绩资料管理。每个项目完工后，对于项目在施工中所获得的各种业绩证明材料，都应该统一由工程部管理。现在的投标活动，业主越来越看中施工企业在相似工程上的施工经验，而业绩资料就是一个很好的证明材料。工程部统一管理各个项目的业绩资料，有利于资源的优化利用，避免不同项目部之间的相互扯皮。

（2）、项目的成本管理。由工程部向各个项目部派遣成本工程师。成本工程师直接向工程部负责。在工程投标阶段，成本工程师负责向工程部申请获得业绩资料以及为确定投标报价向项目经理提供咨询建议。施工阶段，成本工程师则监督项目成本计划的执行情况，定期向工程部汇报项目部的成本控制情况，在实际成本超过计划成本时，做出成本分析和向项目经理提出改进建议。成本工程师还应该审查每一项成本支出，包括材料采购，各种机械和人工的使用费用等。施工结束后，则由成本工程师进行工程的决算。

（3）、技术支持。工程部为项目部获取各种先进的施工技术提供便利。包括向项目部提供各种技术的资料，帮助项目部进行人员的培训，并且为采购部的采购提供建议等。

2、分公司及项目部的调整。在公司本部之下，以地区为界限设立分公司。由分公司代表公司本部对项目部的资源进行管理。包括调配分公司所辖项目部的人力资源、协调各项目部之间的关系、与项目部签订机械租赁协议、为项目部的投标活动提供支持等。

各个分公司根据职工的选举确定项目经理人选，然后由职工自愿选择项目经理组成项目部。项目部成立后，就以项目部为单位开展工作。

这样整个公司的组织结构分为三级，而伴随着三级结构的，是连接公司各个部分的集成信息管理系统。集成信息管理系统建立在互联网基础之上，主要由成本管理模块、机械设备管理模块、合同管理模块、投标管理模块以及人力资源管理模块等组成。它的建成，使得整个公司真正实现了资源的共享。采集于项目部施工现场和各分公司的各种数据资料能够迅速被总公司获取并进行处理，为总公司制定各种战略计划，加强对分散在全国各地的项目的控制起到了重要的作用。项目部可以随时查取这些资料，为投标活动及项目的管理提供支持。具体结构如下图：

五、流程再造后企业的资源调配

企业在进行流程再造后，随着组织结构的调整，企业内部的资源调配也就会发生相应变化。

首先，就资金而言，整个公司的资金由公司本部掌握，各种应收款项都应该进入公司开立的一个统一的账户。由公司本部根据每个工程的实际情况，将等于工程计划成本的资金分批次存入分公司中该项目账户。对于项目部的资金支出，小于一定限额的由项目部先支取，支取后立即向分公司财务部备案，并由分公司定期向公司本部上报。大于限额的，项目部必须先向公司本部提出申请，公司财务管理委员会在听取公司财务部和工程部的意见的基础上进行审批。

其次，机械设备由资产管理部根据分公司的实际情况统一调拨到各个分公司。分公司然后根据项目部的申请，与项目部签订机械租赁合同，将机械设备出租给所辖项目部。在项目部饱和的情况下，分公司有权将机械转租与项目部以外的单位，以提高机械的使用率。

最后，对于公司的人力资源，公司本部由人力资源部统一管理，各个分公司的人力资源则由分公司的人力资源部根据公司本部的要求或项目部的实际情况进行相应调整。由于项目部的经理由职工选举产生，因此分公司应该对职工在项目部之间的流动持积极态度，激励项目经理改善领导作风，加强项目管理。项目人员的考核分配由项目部决定，分配成果取决于项目的盈利水平，在上缴了管理费和计划利润后，剩余部分则由项目部自行决定分配。

六、总结

流程再造作为当今企业增强自身竞争力，适应市场变化发展的一个重要举措，越来越得到了企业的支持和仿效。但是流程再造是对企业的流程进行重新的改造和设计，必然会引起企业组织结构的相应变化，美国企业流程再造的成功率只有30%，这说明如果企业在进行流程再造前应该做大量的调查工作。如果准备不足，匆忙上马，不根据自身的特点设计符合自己的再造方法，很有可能会导致失败。本文作为一个参考，希望能为中国广大施工企业的流程再造提供一些借鉴作用。