企业为什么需要战略规划？企业战略规划的重点是什么？战略规划的困惑和难点有哪些？

根据统计，七十年代初名列财富杂志“500强”排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹。也即大型企业平均寿命不到四十年，约为人类寿命的一半。诸位，您将有百分之五十的机会目睹您现在所服务的公司关门大吉。

为了建立一个完善的战略规划体系，从源头和机制上掌控企业做出正确有效的战略规划。我们把战略规划的制定过程进行了流程化，从新战略的依据、提出、整理、分析、初审、修改、审定到实施，各环节进行清晰的部门定位，明确主要工作、各主要负责部门以及应有的主要工作成果。让我们看一些运用流程化管理的成功战略规划实例。

[流程的笔，画好战略的图（上）]
[流程的笔，画好战略的图（下）]

管理改革推不动，是否就主要归咎于“机制和体制问题”？

一方面，企业需要顺应发展，转向面向顾客和注重品质、速度、创新和服务；另一方面，随着企业规模不断增大，其组织层次不断增加，组织机构日渐庞大，组织的运转效率日益下降并形成日益失去控制的强大组织惯性；随着信息技术的飞速发展与广泛应用，对传统的企业运行机制和组织体制也产生了强烈的冲击。

[当BPM邂逅科层制时]

在企业机制和体制当前格局下，如何建设性地推动开展流程提升？

  如今，流程管理已在各个企业中如火如荼地展开。然而，对于一些在国有企业基础改制行程中的企业集团，管理上不是一张白纸，相对于“流程”来说，国有企业的人员更熟悉各种“制度”、各种“规范性文件”及科层管理。于是他们不禁要问：流程是什么，为什么要提出流程管理，流程管理是什么、怎么做呢？

[国有企业，演绎流程管理进化论]

流程管理，如何“松土”、“破冰”，，而不是像哈默博士当年忏悔的那样：“忘了将人的因素考虑在内”？

放到“流程管理”的整个路程来看，其实BPR与BPI都是在流程建立或者流程优化阶段可以采取的方式。它们仍然具有很多共性：关注于业务流程、强调客户满意、强调团队合作、使用业绩改进的度量手段、在组织中降低决策的层级、高层管理人员的参与、对企业的价值观进行改造，等等。

[BPM：为变而变？为进而变？]

流程的主人就是一个个做业务和做管理的人，让他们有活力、自觉自愿来“拉”流程，不是容易的事情，下文详细给出了几十种的方式方法。

<<“房地产行业一位流程专员的来信”

如果一直沉迷于新流程方案的优化、打磨，忽视了变革的规律，那么再好的新方案也难有说服力。我们需要关注的是，从旧流程切换到新流程，这也是一个流程，而且是影响变革成败的至关重要的流程。

<<“好容易拿出来的新流程方案，
怎么说服人呢？”

哈默博士曾是麻省理工学院计算机科学教授，目前是多家高科技公司的创办者和指导者。《商业周刊》称誉哈默博士为“二十世纪九十年代四位最杰出的管理思想家之一”，1996年《时代》杂志又将哈默博士列入“美国25位最具影响力的人”的首选名单。

迈克尔·哈默博士的创新思想主要在于，他创造性地提出了“重组”和“流程企业”这两个重要的理念，并且在不断发展完善这些理念。

可以说，他的思想已经 “重组”了现代商业社会，世界各地的企业不约而同地将哈默的管理原则应用到自己的管理运作与组织设计中，以期取得显著的、“戏剧般”的绩效的提升。

哈默博士发表了很多的文章，有三本著作问世：世界畅销书 《公司重组：企业革命的宣言》（1993）；重组革命的手册（1995）；《不仅是重组：一个以流程为中心的企业是如何改变了我们的工作与生活》（1996）。从这三本书中，我们不难发现哈默博士本身也在不断的反思与创新，他没有停留在对“业务流程从一张白纸开始进行彻底的再设计”，而是在不断的往前走，甚至不讳言自己在提出“重组”的早期也曾忽视了“人”的因素。