从现状到未来——谈流程优化的原则

原则二：考虑方案的配套措施

流程的优化在流程图之外，因此这个过程一定不是在电脑上画框连线的过程，而是详细考虑流程的每个节点，节点之间的关系背后所蕴涵的管理思路，以及管理思路执行下去所需要的配套措施。

流程优化的初步方案必须经过相关业务部门大量的讨论、确认。形式一般是讨论会，流程的相关责任部门针对改进的方案充分发表看法。除了论证方案本身的合理性，讨论主要针对方案落实所需要的配套措施设计进行。包括组织结构、绩效、IT的支撑等。最终方案经过完善，或者一定的折中后被确定，如果有必要的话以作业文件的形式成文。

配套措施的设计是不能缺省的过程，这个过程远比流程优化的结果本身更重要，它是业务部门逐步理清思路，达成共识的过程，也是保证流程优化的结果一定是可以被执行而不是束之高阁的关键所在。

以某港口物流企业的计划调度流程为例，根据一般计划的原则，该流程优化的方向是：计划职能向集中倾斜，以减少执行层面的协调工作。但在和业务部门数次的讨论过程中，港口作业的独特性使得计划全面集中很难执行。其中重要的一个约束条件是，计划集中后的流程对组织结构调整以及人力资源提出了比较苛刻的要求。因此折中后的方案是：成立计划审核小组，确定当日单班的计划原则，考虑当班全港口作业优化（成本、效率、质量）。

在IT的支撑方面，需要考虑计划审核结果如何在不同的计划接收部门之间共享的问题，以及一级调度和二级调度之间如何充分沟通。因此，需要生产管理软件支持以下三个环节的计划：计划协调过程（计划总表）——一级调度——二级调度。同时，二级调度必须将劳务和机械的配工信息及时在软件中更新，使得一级调度随时掌握可用资源量。

再以绩效的配套设计为例，在关键业务流程或者重要的支撑类流程上，如果确立了流程的指标后，应该尽量把该指标落实到流程责任部门的绩效考核指标，以加强对流程的控制。比如上例中，在计划部门的考核指标中新增计划的兑现率这一指标。

再看一个费用审批的流程。在审批阶段，技术处对5万元以下的费用进行合理性审核。原来的流程是申请部门自己询价，询价过程复杂而且很难杜绝虚假报价现象。因此，我们提出的优化方案是：由技术处负责建立供应商列表，对常见维修费用项目进行维护。申请部门应参考供应商列表进行申请。这样就可以大大提高审批速度，并降低道德风险。由于费用审批的流程的重要目标就是合理控制费用开支。那么，技术处在增加权限的同时，在绩效指标方面，将会增加对采购成本的考核。

原则三：强调流程管理制度

当咨询公司走了后，当轰轰烈烈的流程优化项目结束后，企业该怎么做？如何根据环境的变化持续改进？
流程优化的最大风险不在于方案本身的合理性，也不在于配套措施的完备性，而在于缺少流程的责任部门，缺少流程的管理制度。流程所有者不明确，特别是涉及多个部门的流程没有执行的部门和制度，前期的所有工作都将落为一纸空文。因此，我们强调流程管理的制度，应该纳入到流程优化需要考虑的范畴中去。流程管理的制度是企业自身开展流程优化、逐步提高优化能力的重要保障。

流程优化的一个重要前提是：确定流程所有者，有专人对规定范围内的流程负责；并且有专门组织担负起对整个流程的管理和协调。因此在新的流程管理体系中，我们需要明确流程的所有者。也就是责任矩阵，它反映了流程和组织之间的对应关系。

在责任矩阵的基础上，更重要的一个环节就是业务部门在流程管理（建立、维护、优化、监控）中的主体地位的确立和巩固。流程管理是持续不断的过程，设计好新流程之后，需要建立一整套流程的维护和管理体系来保证流程能够按照设计的要求运作，并能够实现持续改进。

而流程管理部门、流程管理制度的规范，是为了保证责任部门按标准来管理、维护流程。这样，整个企业业务流程就处于企业的检查、控制、协调和改进的管理体系之下。