准备日积月累写“和谐会议体系”

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要把这些要点一一都文字化出来，每一个要点写一个帖子，是一个大工程，不知道自己是否有毅力坚持下来。

这些要点每个要谈透的话，就需要把AMT的一些咨询项目，如“××企业经营分析体系咨询项目”、“××企业报表体系设计咨询项目”、“××企业BI前期咨询项目”等，把这些项目的咨询经验和深度分析结合进来。无论如何，有点浩大的工程。

因此，你的回复和关注，是我继续写下来的动力。

这个工程的要点列举如下：

你经常忙于开会吗？你对会议有哪些抱怨？ 

“会议体系”和"一个单独的会议"有什么不同？开会不就是一个主持人的语言技巧问题吗？

第一部分  你能把一个单独的会议开好吗？

测试题：你是一个善于开会的人吗？

测试题：你企业用于开会花了多少钱？

对于单个会议来说，5大步骤、1个中心、2个基本点是什么？

著名的3M公司，四类不同的会议，各限制多少人参加？

在会前，最容易犯的错误是什么？对策是什么？怎么能敦促每个来开会的人做充分准备呢？

在会中，RAPID决策模型是什么？

在会中，时间分配应该考虑到什么？

在会后，要有一份反馈CHECKLIST，这到底是什么意思？

第二部分  会议和会议之间是什么关系？有哪些会应该开、哪些会不应该开？你的会议体系和谐吗？

把握会议产生的动因、分析决策规律、从而看看到底引发哪些不同会议，我们把会议分成哪3大类5小类？

如何盘点一下你的会议，制作出你这个岗位的会议地图？你整个企业的会议地图呢？

药业巨头罗氏、糖果饮料业巨头吉百利等7家公司，都开展过会议改革，他们的7条宝贵经验是什么？

对于战略类会议来说，企业的战略制定流程是什么? 其中涉及多少个议题? 每一个议题应当由哪些人来完成? 需要哪些会议、其输入和输出是什么?

对于战略类会议来说，议题和会议是什么关系？议题和工具是什么关系？议题和决策是什么关系？战略类会议的常见弊病是什么？

对于运营类会议来说，企业的核心流程上有多少个决策点、这些决策点和会议是什么关系？

对于项目类会议来说，项目运营的特点是什么？其中包含多少固定议题？每一个议题应当由哪些人来完成? 需要哪些会议、其输入和输出是什么?

对于周期性例会来说，业务运营中包含多少周期性的议题？每一个议题应当由哪些人来完成?会议的输入和输出是什么?

这类例行碰头会，什么情况有必要开？什么情况没有必要开？碰头会，目的是什么？不应该是什么？碰头会应该遵守怎样的会议规范？

哪些因素将影响会议的合并/调整/取消？在协调各类会议的时候，会议合并/调整/取消的原则是什么？

丰田、日产等日本企业的会议革命很有名，节省的成本以百亿日元计，他们是怎么做到的？

第三部分 当会议和时间结合，一个财年在不同时间，应该开什么会？会议和会议的时序关系是怎样的？标准化的经营管理沟通流程是怎样的？

假如做一天的通用电器（GE）的CEO Jack Welch先生，将如何组织GE的例行沟通？如何提高自己作为CEO的时间利用效率？

想像一下GE一年有多少类会议？

第四部分 当会议和数据结合，会前、会中、会后所需要的报表是什么？标准化报告报表体系是怎样的？这是企业的商务智能分析、领导决策看板是什么关系？

作为公司领导班子成员，你每月看多少种报表？作为部门经理，你每月花在应付各种报表上的时间是多少？

关于报表有很多"一声叹息"，那么，你的抱怨是什么？

如何建立企业上下一致的分析结构?

如何通过报表，来不断积累和发现那些影响生意的长期因素？

如何把握决策目标和时机，提供有针对性的数据支持？

如何在每一个业务领域建立起稳定的分析结构和方法?

如何从报表到提供行动建议，供高层做选择题而不是分析题？

如何真正利用报表，定期对偏差进行分析和纠正？

如何结合BI和KM工具，将各种经营分析结果定期推到高层管理者面前？

总结一下：你的会议体系和谐吗？