放远眼光，致力未来(Tess Bacalla)

    那么答案安在？

    Reengineering at Work（工作中的流程重组）一书的作者Michael Loh（罗迈克）提出了几种针对亚洲今天经济形势的新流程和实践。

    曾与Michael Hammer(哈默)合著Reengineering the Corporation（企业重组）一书的James Champy（钱皮）鼓励亚洲的经理人要透过危机向前看，从提高企业全球竞争力的角度出发力行变革。

    在接受本刊前英文版副编辑Tess Bacalla（贝黛丝）采访时，罗迈克和钱皮对他们所提出的危机解决方案做了详细的回答。

    你目睹美国走出衰退，请描述一下美国经济低迷与流程重组之间的关系，如何将之应用于亚洲？

    钱皮：我们介绍流程重组概念的时候，美国经济仍处于低谷。当时各个企业正在使尽浑身解数以求发展，也就是说，在市场没有扩大的情况下多争得一点市场份额。答案显而易见，仅靠降低成本已是不够，企业必须表现得更加出色，才具有竞争力。

    流程重组远不止是为了解决投资过多或是金融系统出现问题而导致的经济衰退。变革必须着眼于提高顾客满意度和竞争力。

    在经济低增长期间，亚洲企业如何保持竞争力？

    罗迈克：亚洲企业必须干得更卖劲，做事更精明。它们吃不消因企业规模过大而导致的僵化症。许多企业对现有的能力和系统做了精心调整，以期获得最大产出。目前，促使企业快速增长的惟一途径是，创造新的流程和实践。也就是说，该进行流程重组了。

    危机余波未了之时，许多企业力求流程重组。你认为它们应如何做？

    钱皮：首先应该从外人的角度来考虑问题。也就是说，想一想你的顾客应如何体验你的企业。你是想通过提供最佳顾客服务来做到与众不同？还是靠最富创新的产品卓尔不群？然后，进行流程重组以实现这些市场目标。

    总之，不要只是为了降低成本进行流程重组。这样从长远来看会削弱你的竞争力。此外，要有雄心。变革的范围越广，成功的可能性就越大。

    亚洲经理人面对危机应该着重什么？

    钱皮：着眼目标，即什么是企业的中心。对于过度多元化经营的亚洲企业尤其重要。他们不可能面面都能做好。

    经理人还需要关注员工。可能有太多的员工在做毫不增加价值的活儿。最后，要确保流程变革名符其实，而不只是缩减规模。

    许多企业不愿裁员。它们如何进行流程重组，才能既不用裁员又能实现变革?

    钱皮：不裁员的惟一办法是发展企业。因为流程变革的最终结果通常是让企业学会如何用更少的人干更多的活。但这并不意味着非裁员不可。要让员工有工作，就要对他们实施再培训。

    罗迈克：与员工解除聘用关系，让他们提早退休，选择做自由职业者或兼职，或让他们成为合伙人或承包人，并允许他们到其它公司寻找机会。我曾见过许多企业采用这些策略取得成功。

    对于萧条时期仍侧重于眼前求生之计的企业，你认为它们的错误根本何在?

    钱皮：这是很实际的难处。企业为了生存，可能不得不立即采取一些缩减成本的短期措施，但不要牺牲掉那些对企业至关重要的东西，如质量、服务和创新。要慎重行事。然后，一旦企业的状况稳定下来，就要着眼于提高它的真正竞争力。

    经济衰退不过是暂时的。企业要放远眼光，适应不断变化的新技术和开放的市场。惟有如此，企业才能走向未来。

    作者Tess Bacalla系本刊前英文版原副编辑。李宝亮译。