关于企业竞争情报工作的组织结构的研究

 关于企业竞争情报工作的组织结构的研究

By AMT 孟凡强

1999年秋，笔者通过实地访谈、调查问卷、会议等形式对上海企业的竞争情报现状进行了实地调查。在与很多企业的竞争情报人员进行交谈时，他们不约而同地提出的问题就是“如何处理竞争情报与战略研究、市场分析等的关系”。这说明，随着情报工作的发展，从理论和实践上阐明竞争情报工作在企业内的地位是很必要的。

我们知道，“对组织行为科学中所定义的任何一种组织来说，情报，或者具体地说竞争情报，作为组织发展所必须的活动，实际上是天然存在的，我们所研究的对象应该是一种由专业人员从事的，有一定的组织保障的专门化工作，……”而我们对上海企业的情报工作的调查表明，这种“有一定组织保障的专门化工作”恰恰是当前的上海企业所最缺乏的，给企业竞争情报工作、战略规划、市场研究等以组织保障是企业环境监视领域的当务之急。严格地说，竞争情报工作在上海的企业中开展的非常不普遍。大多数企业没有明确提出竞争情报工作的概念，缺少统一的认识。很多竞争情报工作是在走图书馆、科技情报工作的路子，不能做到图书资料工作、科技情报工作与市场情报工作的有机结合。根据我们的调查，本文认为，当前企业的情报工作存在的主要问题为如下两方面：

1、  企业各部门所做的工作大都停留在信息搜集和整理阶段，缺乏情报分析的专业方法、技能和专业软件的支持，提供的情报产品和服务的质量有待提高。

2、  各部门条块分割，都在独立地从事企业竞争情报工作的一部分，难以对情报内容进行整合，向企业决策层提供战略上的支持。

第一方面的问题涉及到情报人员的专业素质。CI人员不仅要掌握情报专业知识，还要懂经济、管理、信息技术、外语等方面的知识。此外，竞争情报还要求CI人员具有良好的交往能力。这方面问题的解决除了引进人才、加强培训、提高工作热情外，别无它途，不是本文所讨论的内容。本文主要针对第二方面的问题进行讨论。

1  理顺竞争情报工作的组织结构的重要性

在走过了信息基础设施、市场经济下的企业文化和各部门本职工作（如科研开发、生产、销售、市场等）的启蒙阶段后，企业在这些方面解决了“温饱问题”，然后在很多方面的工作体现出集成化的倾向和要求，以实现企业资源的整合。国内一些行业领先企业对综合性的企业管理软件、Intranet、知识管理等的极大关注就是这种趋势的最好注脚。这方面的咨询公司的迅速增加在很大程度上是这种需求推动的结果。

从管理学上来讲，对于跨越部门的工作来说，理顺组织结构至关重要。俗话说的“名不正，言不顺”，就是这个道理。本文所讨论的竞争情报恰恰就是跨越部门的工作，与当前企业中的科技情报、市场情报、战略规划和信息管理等都有交叉，是它们的整合和扬弃。采用信息技术在企业内引入竞争情报的概念，并不是原有情报工作的仿真和相加，而是涉及到观念转变、技能提高、权力再分配等问题，不是仅靠情报人员的努力就可以达到目的的。

    竞争情报工作领先企业的实践证明，在企业的竞争情报工作管理方面，要建立一种内部机制，使得使企业情报工作制度化、使竞争情报工作与企业的日常工作结合在一起，创造一种良好的竞争情报文化，并根据企业对竞争情报的理解和竞争情报工作的需要持续的改善竞争情报的信息系统，使竞争情报系统处于一个不断完善的过程之中。

2 国内外企业的情报部门设置

根据美国学者、美国竞争情报专业人员协会前主席John Prescott的介绍，国外对情报部门设置的调查显示，企业竞争情报部门有九种设置方式。[i]  [ii]如下表所示。

根据对美国、加拿大的大型企业调查的结果显示，有40%的情报部门设在营销部门，30%设在计划部门，9-10%为独立设置，8%设在研究与开发部门。设在营销部门、研究与开发部门的情报机构主要向中层管理人员提供行业发展趋势和竞争对手情报，提供战术性情报。设在计划部门的情报机构着重于提供战略性情报，向决策和高层人员提供行业趋势和竞争对手的情况。独立设置的情报部门，提供的情报既有战略性的又有战术性的，主要面向中层管理人员。[iii]

在我国，北京开关厂竞争情报系统框架如下图所示。[iv]

3  上海市企业情报工作组织结构设置问题与对策

根据我们对上海情报工作组织结构设置的调查，与近十年前文献[v]对上海39家大中型企业的情报日常工作、情报工作与决策的关系、情报设施、情报人员状况、企业情报体制所作的调查分析相对照，组织体制和人这两个问题仍然比较突出。本文认为组织结构问题可以从两个方面进行改善：恰当地选择情报部门的位置；良好地处理直线与参谋部门的关系。

3.1  企业情报部门的位置选择

在决定企业情报部门的位置和结构时，可从如下三个因素进行考虑。[vi]

2         企业利润的主要来源。企业盈利的关键领域可以作为企业情报部门设置的地方。

2         企业新产品的主要来源。制药业的新产品主要来自企业的研究开发部门，这种情况下，情报部门应设在研究与开发部门。而许多软件公司的新产品来自销售人员同客户打交道时产生的新思想，这种情况下，情报部门应设在销售部门。

2         对企业的最大威胁的可能来源。Dow公司生存的关键是其产品的低成本，如何降低生产成本是竞争情报的最重要课题，因此，Dow把情报部门设在了制造部门。对于那些从不规范的行业进入规范行业(如银行、家用产品)的企业来说，其CEO一旦决策失误，对整个行业的损害将是毁灭性的，因此，情报部门设在企业行政主管部门。

如果在总公司下设很多子公司，在总公司建立强大的情报队伍还是在各个分公司设各自的情报部门取决于两个因素：一是行业内资源(包括原材料、制造设备、市场)的共享程度，可据此划分为共享程度高或共享程度低；二是不同的子公司是否有共同的市场和共同的竞争对手。根据这两个因素，企业情报部门的设置可分为下述四种情况：

2         各子公司面对不同的市场、资源和竞争对手。这种情况下，情报部门分设在各子公司，只在培训方面进行合作。

2         各子公司面对共同市场和不同资源。此时，将情报部门分别设在各子公司，但各子公司间共享市场情报。

2         各子公司面对共同资源、不同市场和不同竞争对手：在子公司以混合方式设立情报部门，共享制造设备方面的情报。

2         各子公司面对共同资源和市场：在企业集团一级设立情报部门，对子公司实施高度协调的情报活动。

在企业的竞争情报工作的开展方面，可以采用三种方式：

2         外包。将采集企业所需的数据/信息的工作委托给专门的公司来做；

2         在总公司一级全面共享各种竞争情报服务；

2         在一个从事多种经营的企业集团，按照行业将子公司划分为小组，在小组内共享竞争情报。

3.2  良好地处理直线与参谋部门的关系

一般来讲，企业设置参谋部门的目的是为了利用其专门知识来补偿直线主管的知识不足。直线关系是一种指挥和命令的关系，参谋关系是一种服务和协助的关系；授予直线人员的是决策和行动的权利，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权利。在现实中，直线和参谋的矛盾经常是企业缺乏效率的重要原因。

在企业内部，情报部门属于参谋部门，各职能部门的情报人员也处于参谋的地位。笔者注意到，下面所描述的情况是很糟糕的，但却很容易发生。对自己所辖部门的工作结果负责的直线经理看不起情报人员的工作或把情报人员的意见和建议看成对自己工作的干预，对其建议不予重视。而情报人员自视甚高，在自己提出的服务和建议方面也付出了很多的努力，由于其服务得不到直线部门的重视，意见得不到采纳，工作积极性与日俱减。情报人员还可能过高估计自己的作用。在建议被采纳并取得了积极成果后，沾沾自喜，认为活动的成绩主要归自己；如果建议在实施过程中遇到困难，没有取得预计的有利结果，这时又会推诿责任，认为这是因为直线部门曲解了他们的建议，在执行中变了样。文献[vii]给出了正确发挥参谋的作用的三种方法，他们是“明确职权关系、授予参谋必要的职能权利、直线经理为了取得参谋人员的帮助首先必须向参谋人员提供必要的信息条件。”笔者认为，就处理情报部门和直线部门的关系来讲，第一点和第三点最为可取，而在“授予参谋必要的职能权利”方面，则要极为慎重。总起来说，企业做好如下两个方面的工作，对发挥情报部门及其人员的作用将起积极效果。

1、情报和直线人员要明确各自的工作性质和职权关系，这样他们才可能防止矛盾的产生或以积极的态度去解决矛盾。直线人员只有了解情报人员的工作，才有可能自觉的发挥情报人员的作用，利用情报人员的知识，认真对待他们的建议，充分吸收其中合理的内容，并勇于对据此采取的行动负责，而不是在行动出现问题后去责怪情报人员建议的失误。情报人员如果认识到自身存在的价值在于协助和改善直线人员的工作，而不是去削弱他们的职权，就会在工作中不越权争权，而是努力地提供好的建议，推荐自己的主张，宣传自己的观点，来说服直线人员接受自己的建议，并在方案实施、取得成绩后不居功自傲。实际上，没有直线人员的支持，再好的建议也是纸上谈兵。一般来讲，情报人员对建议的后果不负责任，而采纳建议和采取行动的直线人员要对后果负责，因此直线的经营管理人员在情报的实施过程中的作用是巨大的。

2、授予必要的职能权力，向情报人员提供必要的条件。笔者认为，情报人员的职能权力应该主要是对信息的知情权和必要的控制权，如果有必要授予情报部门向直线部门发号施令的权力，那也应该“明确职能权力的性质和应用权力，规定职能权力主要用来指导直线人员怎么干，而不是用于决定干什么的，主要用于解决如何、何时等问题，而不能用于解决什么、何地、何人的问题。”