企业ERP实施的准备计划概述

1 业务调查和分析

公司实行总经理负责制。由总经理直接负责各部门，由经营管理部全权管理下属业务部门的人事、财务、物流和IT等，公司组织结构图如图1。

公司现行管理工作中存在以下几个主要问题：

1、  业务管理工作缺乏规范性，随意性很大，对人的经验和水平有很大依赖性，特别是业务部门和财务部门在进库和出库的数据上总有一些差异，导致各部门相互扯皮。

2、  业务管理职能部门各自为政，数据和资料被职能人员独自使用，缺乏彼此了解，造成具体工作对个别人员的过分依赖，影响业务工作的进展；部门之间信息交流少，信息渠道不畅，工作不易协调；

3、  虽然在进销存系统的帮助之下，但是还有不少的数据处理是通过手工操作完成的，工作量仍然很大，出错率高，特别是对于系统无法处理的单证，在进出口销售类型的统计和库存核算方面尤为突出，经常造成工作中的矛盾。

4、  公司领导对整体公司的生产、经营和销售信息掌握不及时、不准确，影响决策的质量；

5、  企业管理的一些基础工作不够健全，缺乏必要的管理手段，如财务和业务部门的信息交流是通过文件共享的方式，有时得不到及时更新、告知，缺乏有效的信息管理，随意性很大。

6、  目前公司信息化管理的手段是通过进销存系统（和财物系统脱节）。随着外贸业务的增多和变化，该系统已不能满足当前需要。

图1 组织结构图

公司领导希望通过建立ERP系统，使企业管理工作规范化、制度化和程序化，促进企业管理的基础工作，避免业务管理的随意性，提高信息处理的速度和准确性，理顺企业信息的流程和流向，及时、准确地把握企业内部、市场和其他外部信息，以提高领导决策的水平。

2 流程梳理

流程梳理作为强化企业管理，提高企业整体水平和竞争能力的一种新的管理概念，它的核心思想就是：面对激烈的市场竞争，企业要加强过程控制，要不断的对原有的业务流程进行根本性的思考和彻底梳理，从而使成本、质量、服务和速度这些反映企业竞争能力的要素得以明显的改善和提高，适应市场竞争的需求^[6]。

在对该贸易公司的业务调查后，发现原有业务流程中有很多不合理之处,所以必须对该公司原有的业务流程进行梳理。由于篇幅所限，在这里仅对业务流程中两个环节的梳理加以简要分析。

2.1           采购电子审核处理流程的梳理

由于在该贸易公司的外贸采购中，涉及的币种多及金额大。公司领导为了确保对公司每笔采购支出安全性，曾给进销存系统中设置了电子审核采购订单的功能。但是给原先的流程增加了很多不足之处：

(1)     无法实现电子水纹签名。如果实现，成本上不允许。

(2)     由于该审核是在公司局域网内的Terminal Server上进行，导致各部门的经理外出时无法审核。

(3)     该流程中还规定如果不做电子审核将无法完成以后的流程环节。

(4)     由于没有电子水纹签名，导致在PO单打印后，经理还需再次签字，这无疑增加了工作量。

图2 电子审核流程

根据以上的情况，是否还要在以后ERP中带有相关的电子审核呢？经过公司内部讨论认为该流程是并没有真正实现电子审核的功能，在以后的ERP中增加电子水纹签名的成本太高，意义不大。更新后的流程见图3,对于采购支出安全性的保证可以在财务出纳上下功夫。通过电子单据和实际签名的双重保证下进行。对于经理外出时无法签字时，可以先将订单FAX/Mail到经理处。审阅后，通知管理部经理或总经理代为其签字。

2.2           采购发票与入库同步的流程梳理

对于月底发生的采购业务常常出现业务员的采购台帐数据和财务采购台帐数据的入账期不一致，财务库存和实际库存不一致、财务部门采购报表和部门的采购报表的数据不一致。问题在于发票和货物不同步，如果不解决该问题，以后即使上了ERP，也可能由于发票和货物不同步导致无法在系统看到实时库存的情况，如何让该环节的数据流程实现同步呢？

图3 梳理后的审核流程

经过分析，由于在外贸业务中经常要遇到在途货物，例如采购业务发生在本月月底，但是由于运输途中需要一些时间以及其他原因，会造成发票在本月内到达，而货物在下月到达，或者货物先到达，发票后到情况。对于财务来讲，总是按发票结账入库，而业务人员总是按货物入库的时间结算业务。经过公司内部讨论认为该环节的问题还是在协调规范上。

根据以上的分析，对于发生的采购业务，无论发票收到与否总是按其实际入库日作为该业务的入账期，财务以入库单作为结帐凭证。具体处理流程如下：业务人员在货物到货后，在系统中输入入库信息及采购发票信息，并打印入库单。如果采购发票还未到达，必须要求供应商发传真或其他方式获得该采购发票的副本，然后将采购发票或其副本和入库单交至财务处作应付账处理，如图4。

在采购发票与入库同步的流程梳理中可以看出，业务流程梳理不能仅关注一个方面，而是要面向企业的整体业务流程。在这个案例中关键将注意力放在整个物料入库的流程上，其中就涉及到了采购、仓储和财务三个方面。只有这样，流程梳理才能获得显著的改善。

以上主要分析的是企业自身的业务流程的梳理，对于如何将梳理好的业务流程与ERP系统流程相结合将在下面的章节加以分析。

企业实行流程梳理并不完全是应用ERP的需要，而主要是面对企业自身，为了提高企业整体水平和竞争能力的需要。此外，企业在流程梳理的过程中还需结合其它先进管理理论和方法的应用才能获得更大的效益。对大多数企业来讲，尤其是国有企业，应该首先实施流程梳理。因为大多数国有企业的流程管理和机制不尽规范，企业在上ERP系统时，正可以通过该机会进行企业内部流程的梳理和机制的改革。

图4 采购发票与入库同步的流程梳理

3  ERP选型策略

企业在实施ERP系统时有两种方式：定制开发和购买商品化的ERP软件。下面分析两种方法的优劣。

3.1           外贸企业ERP定制开发的优劣势分析

定制开发是指企业决定自主研发信息化系统，一方面出于对企业自身的了解，另外一方面出于对外贸行业的深刻认识，看到企业信息化工程的长远性以及专业性，俗语说“术业有专攻”，企业要实现高速稳定的发展，投入信息化开发建设的资金和人力就必须长久维持，这必然要消耗企业大量的资源和精力。另外信息化系统要求开发者对信息技术有较高的认识和操作水平，这也限制了企业自主研发的水平，因而这一类的产品就外向型的外贸企业长期发展而言并不适合。

3.2           购买商品化ERP管理软件

商品化管理软件分为国外软件和国内软件。国外软件集中了国外几十年的管理经验，其中蕴含了许多先进的管理思想，为规范我国企业的业务流程，优化管理模式提供了可借鉴的参考模型。国外软件一般来说具有全面集成，技术稳定，系统开放等诸多优势。为企业不断地发展与管理的持续改善提供了较大空间。但国外软件的设计过于复杂，客户化与二次开发的工作量大，资料汉化不彻底，对于企业人员学习与掌握有难度。国内软件的优势在于与国内企业管理规范和处理惯例方面有较多的考虑。因而客户化工作量会很少，企业资金投入的压力小，复杂程度低，符合国人的使用习惯。

上海常来贸易有限公司的ERP选型设计工作，关键从以下五方面进行了考虑：

(1) 软件功能

要满足企业当前和未来的需求，要特别注意的是“适用”，而不是盲目追求先进和万能。

(2) 技术平台

计算机技术的发展的太快了，从Cobol到VB到J2ee等各种新的概念不断涌现。首先要保证技术的稳定性，新技术有它的优势，但同时也承担了巨大的技术风险。所以技术平台不是最新最好。

(3) 系统的开放性

在ERP实施中二次开发是不可避免的，系统应提供简便的，易于掌握的接口和相关的工具。

(4) 公司的管理模式和理念方面

由于上海常来贸易有限公司是一家日资的外贸公司，领导层都是日本人，有些普通员工来自韩国，日本和新加坡。所以经营模式基本上都是按照国外的模式引进的。所以考虑国外的软件。

(5) 实施公司的服务

有人说过“软件可以拷贝，服务不可以拷贝”,由此可以看出：服务是ERP选型过程中需要着重考虑的方面。负责实施的咨询公司的服务质量、技术水平及工程师对问题的理解能力对以后ERP的实施和升级维护有着巨大的影响。

根据以上的几个方面的考虑和结合公司上层领导的意见，层层筛选，最终决定购买美国微软公司的Solomon ERP软件（预先仅仅购买了财务和物流模块）。

Solomon ERP是美国最为著名的面向中等规模企业（用户数量在500以下）的ERP软件。其开发商Solomon Software二十多年来一直专注于这方面的开发和研究，在会计，电脑两个领域多次获得优胜奖，并以近市场增长三倍的速度持续发展，于2001年度被微软公司收购，当时它已有被150,000多个企业导入的实绩，微软公司此举诣在称霸中规模的ERP市场。该软件兼具优异的标准机能和卓越的客户化机能，以其合理的价格充分体现了全球化标准，还可以根据公司自身的需求来构筑最适宜自己的系统。

Solomon的技术平台也是采用比较成熟的VC++和VB开发而成。根据上表来看对于系统配置的要求也比较低。它的特点也比较符合公司选型的出发点。但是要特别注意的是：任何一种成功选型的ERP都不可能100%适合一个企业的全部流程，肯定会有它弊端和不足之处。如何绕过这些弊端和不足之处，那就要看ERP的项目管理了。

表1 Solomon系统的特点

4  ERP的实施人员配备

选型后，就必须建立起客户方的实施委员会和ERP代理商的实施委员会，并且双方必须约定ERP项目会议的时间(建议每周一次)。对于客户方组成的实施委员会，分别应由具有企业威信且对IT比较了解的管理人员和2名财务、2名精通业务的人员和2名IT组成。由于管理人员具有公司的决策权和威信，故管理人员应当担任客户方的实施总经理，但是该管理人员必须事先接受ERP方面的IT培训。对于ERP代理商方组成的实施委员会，分别应由1名项目实施经理和1名财务顾问，1名行业顾问及多名技术开发人员组成，如图5。